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Das WIP-Limit: Weniger schafft mehr.

‚Limit your WIP’ heißt es im Kanban. WIP steht für Work In Progress und die Aufforderung sagt im Wesentlichen: Nicht zu viel auf einmal anfangen! Das klingt ganz simpel, ist aber schwerer und gleichzeitig folgenreicher als man denkt – nicht umsonst ist es eines der wichtigsten Werkzeuge im evolutionären Change-Management des Lean Kanban.

Die Idee besagt, dass man sich für entscheidende Phasen seiner Wertschöpfungskette – also zum Beispiel den Weg von der Idee bis zur fertigen Umsetzung, von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Unterschrift des Kaufvertrags, vom Angebot bis zur Auslieferung – Maximalwerte setzt, wie viele Aufgaben oder Tasks sich darin gleichzeitig befinden dürfen.

Ebenso sind personenbezogene Limits üblich und hilfreich, die festlegen, wie viele Aufgaben eine Person oder ein Team gleichzeitig in Bearbeitung haben darf. Erst, wenn eine Aufgabe abgeschlossen ist oder die nächste Phase erreicht hat, darf eine neue nachgezogen werden.

Pluspunkt Transparenz

Dieses Vorgehen bringt einiges mit sich, teils als Notwendigkeit, teils als Folge. Allem voran geht eine größere Transparenz über den Prozess und die aktuellen Aufgaben.

Kanban beginnt grundsätzlich mit der Analyse, welche Phasen die Aufgaben bis zur Erledigung durchlaufen – und zwar im Normalfall und nicht in einer idealen Welt. Erst dann ist ersichtlich, in welchen Phasen der Großteil der Arbeit stattfindet, Aufgaben am längsten verweilen oder sich Arbeit sogar staut. Genau diese Phasen sind prädestiniert für ein WIP-Limit.

Selbst wenn die Tätigkeiten so unterschiedlich sind, dass sie nur die Phasen „geplant – in Arbeit – erledigt“ gemeinsam haben, kann man sich darin beschränken, nicht mehr als zum Beispiel eine Handvoll Aufgaben gleichzeitig in Arbeit zu haben.

Schon das bewusste Zählen steigert die Transparenz über das eigene Handeln enorm. Ja, genau, dieses Konzept ist fast, aber eben nur fast fertig, diesen Artikel habe ich angefangen zu schreiben, und jene Idee liegt nach den ersten Skizzen wieder auf Eis.

Waren das bewusste Entscheidungen oder ist das einfach so passiert? Wenn die abgezählte Limitierung die eigene Kapazitätsgrenze klar macht und einen so daran hindert, alles in der Schwebe zu halten,  kann die Entscheidung zwischen „Fehlinvestition und wegschmeißen“ und „Nur noch wenig Arbeit die sich lohnt“ bewusster getroffen werden.

Pluspunkt kleine Arbeitspakete

Gleichzeitig läuft ein WIP-Limit darauf hinaus, dass man Aufgaben klein schneidet, um sie abschließen zu können. Im Idealfall sollte jede Aufgabe in maximal einem Arbeitstag zu schaffen sein.

Dieses Kleinschneiden von Aufgaben ist und bleibt eine Herausforderung. Werden die Aufgaben zu klein, ist man bald mehr mit der Planung und Dokumentation beschäftigt als mit der Aufgabe selbst. Sind sie zu groß oder – ein typischer Fehler! – zu unklar beschrieben, bleiben die Aufgaben viel zu lange ‚in Progress’, blockieren und verschleiern die getane Arbeit.

Ein weiterer positiver Aspekt ist eine steigende Transparenz darüber, aus welchen Teilen eine Aufgabe besteht. Wird eine Aufgabe schlicht mit „Neue Werbeflyer“ benannt, wird man eine Weile beschäftigt sein, ohne dass klar ist, wie es voran geht. Schneidet man die Aufgabe klein wird dagegen klar, dass dies z. B. die Schritte Grundkonzept, Texte, Bilder, Layout, Angebot der Druckerei einholen und Druck beauftragen umfasst. Die Formulierung von klaren, selbst steuerbaren Aufgaben – zum Beispiel „Druck beauftragen“ anstatt „Drucken“ – macht es leichter, seine Tasks auch abschließen zu können und so den Überblick zu behalten.

Der Umgang mit externen Abhängigkeiten ist und bleibt eine Herausforderung. In den meisten Wertschöpfungsabläufen erscheinen Wartezonen oder Puffer notwendig. Bei Abläufen, in denen man häufig und bisweilen lange auf die Reaktion von Geschäftspartnern oder schlicht auf Termine warten muss, sind diese unumgänglich. Gleichzeitig läuft man jedoch immer Gefahr, dass diese Bereiche zu Abstellgleisen werden, auf denen Aufgaben bis auf weiteres geparkt werden und aus dem Blick geraten.

Eine Limitierung, wie viele Aufgaben in solch einer Warteposition stehen dürfen, ist meist nicht praktikabel. Eine zeitliche Limitierung ist da sinnvoller: Verharrt eine Aufgabe zwei Tage, Wochen oder notfalls Monate in der Warteposition, ist es Zeit, diese wieder aktiv in die Hand zu nehmen und dafür zu sorgen, dass es hier endlich weiter geht.

Pluspunkt Geschwindigkeit

WIP-Limits sind an genau den Stellen besonders hilfreich, an denen Aufgaben entweder in großen Mengen anfallen oder besonders lange hängen bleiben. Jeder Stau von Aufgaben bedeutet: Hier liegt angefangene Arbeit brach. Wer sich zwingt, Aufgaben in genau diesen „langwierigen Phasen“ zügig abzuarbeiten, indem er erst dann eine neue zulässt wenn eine andere erledigt ist, wird in seinem gesamten Arbeitsdurchlauf effektiver und flüssiger und damit insgesamt schneller.

Genau wie Geschwindigkeitsbegrenzungen auf Autobahnen und Schnellstraßen in Stoßzeiten dazu beitragen, dass der Verkehr im Fluss bleibt und damit letztlich alle schneller zum Ziel kommen, sorgt eine Begrenzung der gleichzeitigen Aufgaben dafür, dass diese konstant abgearbeitet werden und sich der Durchfluss damit erhöht.

Wenn Aufgaben liegen bleiben, bis es irgendwann wieder weiter geht, verzögert das nicht nur eine konkrete Aufgabe. Es führt dazu, dass Zeit und Qualität verloren geht. Je länger eine Aufgabe liegt, umso länger braucht es, dort wieder einzusteigen. Informationen gehen verloren, Bedingungen ändern sich.

Vor allem aber ist die bereits geleistete Arbeit komplett unnütz, solange die Aufgabe nicht abgeschlossen ist. All diese Nebenwirkungen werden als „Waste“ bezeichnet: Abfall, Verschwendung, die man vermeiden kann, indem man für einen konstanten Durchlauf sorgt.

Beobachtungen zeigen: Je niedriger man das WIP-Limit setzt, umso weniger Aufgaben man gleichzeitig zulässt, desto mehr Aufgaben kann man am Ende umsetzen und noch dazu in kürzerer Zeit. Das Vermeiden von Waste und Erzeugen eines Flow, in dem die Arbeit ohne Störungen flüssig von der Hand geht, sind das Ziel und die Erklärung des Erfolgs.

Hintergrund: Pull-Prinzip

Last but not least kommt mit dem WIP-Limit automatisch ein weiterer Vorteil einher: Es untermauert das Pull-Prinzip.

Aufgaben werden, wie in allen agilen Ansätzen, nicht einfach zugeteilt und jemandem bildlich auf den Schreibtisch gestapelt. Stattdessen zieht sich jeder Mitarbeiter und jedes Team die nächste Aufgabe,sobald Kapazität verfügbar ist. Ein WIP-Limit ist damit logisch eng verbunden, um zu entscheiden, ob eine Aufgabe angenommen oder für den Moment zurückgewiesen wird.

Das Pull-Prinzip schützt so davor, dass Aufgaben sich stapeln und Mitarbeiter oder Teams in Aufgaben mit all seinen negativen Effekten von Waste, langer Bearbeitung und Frust ersticken.

 

Wie hoch das ideale Limit ist unterscheidet sich stark je nach Prozess, Aufgabentyp und auch von Team zu Team oder zwischen Personen. Man beginnt mit einem einigermaßen „bequemen“ WIP-Limit, das gut erfüllbar erscheint. Erst mit der Zeit, mit den ersten Erfahrungen, sollte man das Limit reduzieren.

Eine gute Dokumentation über Durchlaufzeiten und Auslastung gibt Hinweise darauf, wann und an welchen Stellen man den Work in Progress reduzieren sollte. Aber auch ohne genaue Statistiken zeigt einem das Board oder das praktische Erleben schnell, wo es hakt. Genau dort sind WIP-Limits die beste Maßnahme, die Aufgaben effizienter und schneller erledigen zu können.

Weniger ist beziehungsweise bewirkt mehr. Gerade dann, wenn eigentlich viel zu viel auf einmal zu tun ist.


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