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Konflikt ist geil.

Der neue Kollege spricht nicht viel mit mir. Ich glaube er mag mich nicht. Und die Kollegin hat mir die vereinbarte Zuarbeit wieder nicht pünktlich gegeben. Jetzt stehe ich beim Chef schlecht da, nur weil sie ja offensichtliche meine Arbeit für nicht so wichtig erachtet.

 

Derlei Beispiele kennen wir alle. Wir ärgern uns dann. Und versuchen es so gut wie möglich zu ignorieren. Einen Konflikt herbeireden? Lieber nicht. Dabei ist das flaue Gefühl im Bauch längst da. Und schläft oft wochen-, ja monatelang in uns. In der Abteilung, im Team. Doch wenn der Kollege mal ausspricht, was er schon lange denkt und einfach mal sagt, „das finde ich doof“, entsteht ein Konflikt. Ist der Schreibtischnachbar zwangsläufig der Störenfried?

„Finde ich doof“ ist gut?

Konflikte auszutragen, kostet Kraft. Konflikte zu unterdrücken, kostet aber noch mehr Kraft. Am Anfang vielleicht nicht, aber schleichend wächst der Aufwand, das Problem unter’m Deckel zu halten. Unterdrückte Konflikte fühlen sich nicht gut an. Sie auszutragen, kostet aber vor allem auch Mut. Ist Mut nicht einer der agilen Werte? Ebenso wie Transparenz und Feedback. Im agilen Kontext gibt es einige Möglichkeiten, mit Konflikten umzugehen. Planning Poker beispielsweise ist nichts anderes, als ein Mittel, um mögliche Konflikte bereits vorab zu erkennen. Laut Definition beschreibt ein Konflikt zunächst ganz wertfrei die unvereinbaren Erwartungen mindestens zweier Parteien. Alle Entwickler sehen ja die Komplexität eines Tasks ganz anders. Doch mit diesem Hilfsmittel ist es möglich, den (möglichen) Konflikt explizit zu machen und so dafür zu sorgen, dass unterschiedliche Vorstellungen erst gar nicht zu einem eskalierenden Konflikt führen. Wenn er erst einmal auf dem Tisch liegt (und sei es in Form von Spielkarten), ist er doch in null komma nix bearbeitet! Konflikte tragen demzufolge tatsächlich zu einer fundierten Entscheidungsfindung bei. Klingt doch gar nicht mal so schlecht, oder?

Und damit sind wir schon bei der ersten Regel: Das explizit machen eines Konfliktes ist gleichzeitig der erste Schritt zur Lösung.

Denn wenn Konflikte unterdrückt werden, findet keine Veränderung statt. Nur durch ausgetragene Konflikte, findet ein Wandel statt. Und somit Veränderung. Und Verbesserung. Gleich dem Kaizen-Prinzip, auf welchem Kanban aufbaut, sehen wir in der agilen Welt Veränderung in einem positiven Licht. Doch diese wäre ohne Konflikte nicht möglich.

Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric, soll bei einer Besprechung, in der von vornherein Konsens herrschte, gesagt haben: „Jetzt haben wir ein Problem: Jetzt müssen wir ersteinmal zu unterschiedlichen Meinungen kommen.“

Beleuchten wir also mal diese vermeintlich bösen Konflikte aus einem etwas anderen Blickwinkel.

Wie also umgehen mit Konflikten?

Man möchte meinen das Austragen von Konflikten koste Stabilität. Warum sich den Stress antun? Ganz einfach: Die angegangenen Konflikte lassen die Organisation lernen. Nur ausgetragene Konflikte stärken die Organisation. Konflikte schaffen Stabilität. Sie schaffen eine offene Wahrnehmung für Konflikte ebenso wie die Fähigkeit, sie zu lösen. Eine Umgebung also, in der sich Mitarbeiter wohlfühlen und zudem eine Eigenschaft erwerben und ausleben können, die in jedem Projekt, in jeder Zusammenkunft mit Kunden oder Partnern von Vorteil ist. Konfliktlösung lernen wir nur durch Konflikte. Konflikte stärken also. Jeden einzelnen und somit das ganze Team, die ganze Organisation. Konflikte skalieren.

Irgendwas mit Feedback.

Grundlage dieser Stabilität ist allerdings eine offene Kultur des Feedbacks. Wieder eine der agilen Praktiken. Nur wenn wir Feedback einholen, können wir unser Produkt verbessern. Wir predigen das im agilen Kontext, in Scrum-Schleifen ist es Teil der Methode, beim Kanban Teil der Haltung. Doch auch wir selbst können uns verbessern, indem wir Feedback geben – und annehmen! Jedes Feedback bietet die Chance einen Konflikt sogar vorzeitig zu lösen. Wichtig sind nur eine respektvolle Grundhaltung und die ganz konkrete Ansprache eines Problems. Und natürlich das Gesagte zu reflektieren. Wichtig ist es, auch positives Feedback zu geben! Hierzu eignen sich Kudo-Karten.

Verlorenes Vertrauen kostet viel mehr.

„Wir hatten früher nicht so viele Konflikte, bis Sie Scrum bei uns eingeführt haben.“ Das hören wir oft. Klingt, als würde Scrum Konflikte herbeiführen?! Doch ist es nicht eher das Framework, welches einen Platz schafft, diese Konflikte anzugehen? Retrospektiven beispielsweise sind Teil der Methode, um diese Konflikte explizit zu machen. Die agilen Werte, wie Wertschätzung und Augenhöhe im Hinterkopf, bieten Retrospektiven einen wertvollen Rahmen, mit Konflikten umzugehen. Am Beginn der Einführung können diese Möglichkeiten jedoch oft auch schlafende Konflikte wecken. Anstrengend? Vielleicht. Aber wichtig. Wichtig, weil sich irgendein Teil des Teams ja schlecht fühlte – sonst gäbe es keinen Konflikt, auch wenn er nicht explizit gemacht wurde. Also schlafende Hunde wecken? Unbedingt!

Konflikte haben auch wirtschaftliche Vorteile.

Glauben Sie nicht? Dann rechnen Sie mal nach, was ein Krankheitstag kostet, wenn Kollege X nach einem Konflikt mit Kopfschmerzen zwei Tage zuhause bleibt. Oder das Projekt nach 5 Monaten Arbeit immer noch nicht richtig läuft. Irgendwann kann das in die Millionen gehen. Denn all das kostet Geld: Informationen, die nicht richtig fließen; geringe Motivation wegen schlechter Stimmung, gar daraus resultierende steigende Fluktuation.

Also statt ständig neuer Mitarbeiter vielleicht lieber Mitarbeiter, die gelernt haben, Konflikte zu erkennen und zu lösen? In regelmäßigen Retrospektiven der Stimmung einen Raum geben. Die agilen Werte auch im Alltag leben. Und lieber mal frühzeitig ansprechen, wenn sich da etwas anzubahnen scheint. Denn vielleicht ist das alles in fünf Minuten geklärt und der neue Kollege schätzt Sie sehr?

 


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