Immer wieder befinde ich mich in Diskussionen über den Wunsch, Innovation und Engagement für Verbesserungen aus der Mitarbeiterschaft zu generieren. Interessanter Weise ist dieser Wunsch präsent vom großen Versicherungskonzern bis hin zum 10-Personen-Startup. Es hat also nichts mit alt-eingesessen oder ähnlichen Klischées zu tun. Stattdessen gibt es andere Gründe.
1. Greifen sie als Vorgesetzter regelmäßig in die Tätigkeiten ihrer Mitarbeiter ein – das wird dazu führen, dass jegliches Verantwortungsgefühl schwindet, keine Identifikation mehr da ist und selbstverständlich jede Innovation verhindert wird.
2. Eine schöne Ausprägung des Micromanagements sind sogenannte Schulterblick-Termine, die den Mitarbeitern als Nähe zum Management verkauft werden. Umso mehr Hierarchien dabei übersprungen werden und umso detailliertere Entscheidungen dabei revidiert werden, umso besser – soll heißen: destruktiver.
3. Führen sie mehr Prozesse ein – dadurch werden Arbeiten und Arbeitsabläufe konkret beschrieben, es bleibt kein Spielraum mehr nach links und rechts. „Anders“ = innovativ wird hier bestraft.
4. Wo wir beim Thema Prozesse sind: Eine Steigerung dessen ist die Einführung eines zertifizierten Prozesskonstruktes, wie SIXsigma, Prince 2 oder oder oder. Hier wird jegliche Flexibilität zur Anpassung noch erfolgreich durch Prüfer verlangsamt.
5. Schaffen Sie Intransparenz her über die Anregungen, die von den Mitarbeitern kommen – am besten stellen sie sogar Umsetzungen in Aussicht und dann hört niemand mehr etwas von seinem Input
6. Verwenden Sie Kundenkontakte nur zum Vertrieb und zur Befriedigung von Service-Anfragen. Wenn die Erkenntnisse dieser Kontakte in den jeweiligen Abteilungen bleiben, behindern Sie ebenfalls erfolgreich Innovation.
7. Auf keinen Fall sollten die Kollegen, die an neuen Produkten arbeiten einen Kontakt zu echten Kunden pflegen.
8. Hilfreich ist es möglichst lange Zyklen zu planen, um neue Produkte an den Markt zu bringen. In diesen Zyklen sollte zunächst detailliert beschrieben werden, was das Produkt im Detail können soll, worüber Sie als Management dann entscheiden.
9. Entkoppeln Sie die Abteilungen anhand ihrer Rollen, sodass eine Abteilung das Produkt erdenkt, die nächste das Projekt managt, die dritte das Produkt-Marketing übernimmt, die vierte die Produktion, die fünfte die Qualität prüft, die sechste das Produkt betreibt, die siebte es verkauft und die achte die Kundenkontakte hat (so oder so ähnlich, seien sie kreativ!). Diese Abteilungen sollten nur über ihre Vorgesetzten kommunizieren.
10. Last but not least: Es helfen feste Glaubenssätze als Führungsparadigma wie „Das haben wir schon immer so gemacht.“ oder „Auf diesen Säulen steht unsere Firma.“
Wer Erfahrungen oder Ergänzungen hat ist herzlich willkommen.
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