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Fußball, Agilität und die Süddeutsche Zeitung

Die Süddeutsche Zeitung hat über Agilität geschrieben. Ein ärgerlicher Artikel von miserabler Qualität, so viel vorweg. Und weil Feedback elementarer Teil agiler Kultur ist, gibt es hier eine Runde Feedback zu diesem Artikel.

Genauer gesagt hat ein Autor der Süddeutschen über Erkenntnisse eines langangelegten und umfänglich geförderten Forschungsprojekts geschrieben, in dem u.a. Münchner Forscher die Beschäftigten in Unternehmen befragt haben, die von sich behaupten, agil zu arbeiten. Die Überschrift des Artikels: „Agilität im Job – A wie Ausbeutung„.

Selbst agil gearbeitet, mit agil Arbeitenden, Führungskräften oder Fachleuten geredet oder ein agil arbeitendes Unternehmen besucht – hat der Autor offenbar nicht. Also sozusagen stille Post vom allerfeinsten, Nachrichten aus dritter Hand.

Warum er ausgerechnet jetzt über Agilität schreibt, ist schnell herausgefunden: Das Institut für sozialwissenschaftliche Forschung München hat nämlich vor ein paar Tagen eine Pressemitteilung zu ihrem Forschungsprojekt veröffentlicht und einen Vortrag gehalten. Ob die Firmen, die da untersucht wurden, wirklich agil arbeiten oder das nur behaupten, hat der Autor weder untersucht noch hinterfragt – das hält ihn aber nicht davon ab, messerscharfe Urteile über Agilität zu fällen und ihre angeblichen Schattenseiten herauszustellen: Arbeiten wie am Fließband, mehr Druck, Fremdbestimmtheit, Personaleinsparungen, etc.

Agilität – die Wurzel allen Übels

In dem Gulasch, zu dem die Süddeutsche Agilität, Digitalisierung, Arbeiten 4.0, cloudbasierte Geschäftsmodelle, Scheinselbständigkeit im digitalen Prekariat und noch so einiges Andere verrührt, ist für Differenzierungen ebenso wenig Platz, wie für Verständnis, über was man da eigentlich schreibt. Fest steht nur (zumindest für die SZ): Agilität vereint das Schlechteste der neuen und alten Arbeitswelten und ermöglicht erst all die Übel des digitalen Kapitalismus.

Das kann man natürlich so sehen – und wenn man den Artikel der Süddeutschen liest und für bare Münze nimmt, sieht man das wahrscheinlich auch so: „Beschäftigte klagen über Dauerstress. Sie erleben die Nachteile der neuen und der alten Berufswelt vereint: Ihre Leistung wird vermessen, ihre Arbeit getaktet, die Anforderungen werden erhöht, sie sollen ständig Innovationen liefern – aber sie dürfen so wenig entscheiden wie zuvor. Da fühlt sich der Softwareentwickler ausgeliefert wie ein Arbeiter dem Fließband.“ so heißt es da. Und: „Sei agil? Diese Parole findet er zynisch. Zumal er erlebt, dass die neuen Methoden auch Stellen einsparen sollen.“

Die Forscher sehen das deutlich differenzierter: „Für eine erfolgreiche Bewältigung des digitalen Umbruchs müssen wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen“, erklärte Prof. Dr. Andreas Boes, Vorstandsmitglied des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) e.V. München“ heißt es schon in der eingangs erwähnten Pressemitteilung. Und hätte der SZ-Autor zumindest soviel Recherche betrieben, mal Wikipedia aufzurufen zum Schlagwort Agilität oder gar das agile Manifest, wäre er angesichts seiner Schnellschuss-Schlussfolgerungen möglicherweise schon selbst in’s Grübeln gekommen. Die Diskrepanz, die sich hier auftut, ist dieselbe, die wir in unserer täglichen Arbeit erleben: Agilität wird oft fehlverstanden als Mechanik, ausgedrückt durch Methoden, die man mal schnell via Blaupause einführen kann, zumindest die Teile, die nicht wehtun (den Rest lässt man einfach weg) und dann wird alles ganz schnell und innovativ. Und die Menschen sind notwendiges Übel, Ressourcen eben. 

Agilität ist eine Haltung

Agilität ist aber weit mehr als das: im Wesentlichen ist sie Kultur und Haltung, also etwas Langfristiges und Nachhaltiges. Bei allen schnellen Erfolgen und Verbesserungen auf der Ergebnisebene, die für agilen Transformationen schon kurz nach Beginn typisch sind, ist die Kulturveränderung etwas, das Jahre dauert, anstrengend und manchmal unbequem ist. Aber erst damit wird die Sache richtig rund und dauerhaft erfolgreich.

Viele Organisationen geben sich schon mit dem halben Weg zufrieden (weil ja selbst da schon die Situation schon um Lichtjahre besser ist als zuvor) und wissen nicht, was sie verpassen, ahnen nich, was noch alles geht – oder haben gar Angst davor. Nicht umsonst ist Mut ein agiler Wert.

Agilität ist gedacht als menschlicheres, pragmatisches, zielorientiertes Arbeiten, bei dem alle profitieren: Die Mitarbeiter ebenso wie die Unternehmen und die Kunden. Das erfordert jedoch ein Umdenken von Mitarbeitern und Führungskräften (die meist die härtere Nuss sind), eine Veränderung in den Köpfen und den Verhaltensweisen und das ist anstrengend. Wenn das nicht passiert, wird es auch nichts mit der Agilität. So kurz wie der Autor guckt und denkt jedoch kaum einer: Die Einstellung, dass Agilität ein Mittel zur Effizienzsteigerung und besseren Ausbeutung der werktätigen Massen sei, trifft man (zum Glück) ausgesprochen selten – mindestens etwas reflektierter sind die meisten Leute dann doch.

Von Kultur keine Spur

Was in scheinagilen Firmen übrigbleibt sind oft genug nur ein paar verkrüppelte Rudimente agiler Mechanik – von Kultur keine Spur und von Werten schon gar nicht; lediglich einige wenige rosinengepickte Versatzstücke agiler Methoden kommen zum Einsatz – und werden großspurig als Agilität verkauft. Dass das, was dabei rauskommt, weder besonders agil, noch besonders glorreich und schon gar nicht erfolgreich ist sollte nicht verwundern. Nachhaltig und menschenfreundlich ist es schon gar nicht. Und mit Agilität hat das so viel zu tun, wie eine schlecht gemachte Touristenvorführung an einem Urlaubsort mit der originären einheimischen Kultur: Nichts. Aber ist das die Schuld der Agilität? Die Frage ist so alt, wie die agile Bewegung selbst. Und die Antwort heißt immer noch „nein“, so wie schon immer.

Niemand strebt eine Veränderung an, wenn alles toll ist. Der Grund, warum Firmen agiler werden wollen, ist der, dass eben nicht alles toll ist oder sogar katastrophal – also was geändert werden soll oder muss, damit was besser wird (oder im schlimmsten Fall damit das Unternehmen nicht untergeht). Agilität ist heute – ganz wertfrei – einer  der gängigsten und erfolgsversprechenden Ansätze den in vielen Firmen herrschenden Problemen zu begegnen. Erfolgsgeschichten gibt es reichlich, seit 25 Jahren schon,  und sie sind nicht erfunden. Der Unterschied: Früher mussten interessierte Organisationen sich ihren eigenen Weg zur Agilität erarbeiten, lernen und sich bewusst auseinandersetzen. Dass das eine Veränderung war, die Auswirkungen hat war allen Verantwortlichen klar und die Bereitschaft dazu mit der Entscheidung gefällt. Heute gibt es Agilität als Blueprint im Beratersupermarkt, ganz bequem: 1kg Agilität? Macht 5,99€, ist heute im Sonderangebot! Risiken und Nebenwirkungen stehen im Kleingedruckten und das liest, wie immer, keiner, noch nicht mal die Anbieter. Da kann die Überraschung gross sein, wenn Veränderung eben auch Veränderung bedeutet. Dass die Supermarktagilität zudem meist so nah am Geist von Agilität ist wie Fertiggerichte an Mutters Sonntagsbraten kommt noch dazu.

Tear down the silos

Agilität ist – auch das ignoriert der Journalist – eine Bewegung, die „von unten“ entstanden ist. Bei und von denen, die er nur als geknechtetes Proletariat wahrnimmt (und so auf geradezu perverse Weise entmündigt und geringschätzt). Agilität war (und ist) eine Selbstverteidigung erwachsener Menschen, die genug haben von Gängelung, von irrwitzigen Prozessen, miserablen Anforderungen, schlechten Entscheidungen durch eine unterinformierte Hierarchie, Abteilungsdenken und Arbeiten in Silos ohne jeden Blick auf das, was eigentlich erreicht werden soll. Anstelle dessen steht im agilen Denken ein konstruktiver Ansatz, fokussiert, selbstorganisiert und kundenorientiert zusammenzuarbeiten, über Abteilungsgrenzen hinweg, pragmatisch, qualitativ hochwertig und mit Spaß bei der Sache. Auf eine veränderte Situation zu reagieren, anstatt mit drei Jahren Verspätung irgendwo in der Hiercharchie einen Fünfjahresplan zu verabschieden, der dann ganz sicher nicht funktioniert. Entscheidungen da treffen, wo das Fachwissen vorhanden ist: möglichst weit unten in der Hierarchie. Das ist Agilität. Und es funktioniert. So gut, dass heute kaum noch ein Unternehmen umhin kommt, sich mit agilem Arbeiten auseinanderzusetzen. Weil es funktioniert und zwar nachgewiesenermaßen besser, als die althergebrachten Vorgehensweisen mit Lastenheft und Pflichtenheft, mit Inselwissen und Abteilungsdenken. Und genau deswegen kommt mittlerweile der Anstoß zur agilen Veränderung häufig von oben, aus dem Management. Das macht Vieles einfacher und ist deswegen eine gute Sache – anstelle der heimlichen Revolutionsbewegung von unten steht nun oft die Evolution mit Rückendeckung der Chefetage.

Problem: Weil Agilität gar so sexy ist, wollen jetzt auch Unternehmen agil sein, die die Kultur dafür nicht haben und auch nicht bereit sind, sie entstehen zu lassen und Führungskräfte, die nicht bereit sind, auch die eigene Rolle und das eigene Verhalten zu hinterfragen. Das sind nicht nur Konzerne, auch kleine Unternehmen sind da durchaus dabei. Man will die Vorteile von Agilität, aber nichts dafür tun.  Agil ja, aber nicht wenn es weh tut. Alle anders machen als jetzt, aber bitte ohne zu verändern. Das klappt so nicht. „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ funktioniert auch hier nicht – aber natürlich kann man durch trockenes rubbeln etwas Dreck loswerden. Gewaschen ist das nicht, sauber auch nicht und agil auch nicht.

Fußball ist ein blödes Spiel

In den frühen Tagen von Scrum war das Kastrieren der Methode ein so gängiges Problem, dass es dafür einen eigenen Begriff gab: Aus „Scrum, but (we cannot do this and that)“ wurde der „Scrum-Butt“ (Scrum Hintern) und alle fanden es lustig, weil es so offensichtlich war, warum das erfolgsverhindernd war.  Wer verändert, ohne zu verstehen, wird scheitern, ganz egal ob nun agil oder klassich. Agile Methoden zu verändern, ohne zu verstehen, was man da tut, führt ebenfalls nur selten zum Erfolg. Statt dessen kommt der Frust.

Ein Blogpost aus dem Jahr 2006, gemünzt auf Extreme Programming (noch so eine agile Methode), schildert das sehr bildlich in einer Analogie: In „We tried baseball but it did not work“ zeigt sich recht schnell, dass (von Baseball auf den hierzulande gängigen Fußball transferiert) Fußball nicht funktioniert, wenn man auf die Abseitsregel pfeift, drei Bälle benutzt (damit alle häufiger mal Ballkontakt haben) und lediglich vier Spieler je Mannschaft hat, sowie ein dreieckiges Spielfeld. Aus guten Gründen. Das konstatierte Ergebnis: Fußball ist ein wirklich blödes und langweiliges Spiel.

So ist es auch mit der Agilität: Man kann sie verbiegen – sollte sich dann aber nicht beschweren, wenn was Komisches dabei raus kommt. Und das Ergebnis bitte auch nicht Agilität nennen. Und doch wird das immer noch gemacht.

Agile Beliebigkeit

Mittlerweile ist Agilität ein Containerbegriff, der gerne mit beliebigen Inhalten aufgeladen wird und viele, die unter der Flagge der Agilität zu segeln vorgeben (sowohl Berater als auch Unternehmen und selbstverständlich auch Journalisten), haben keine Ahnung, wovon sie da eigentlich sprechen, wenn sie Agilität sagen. Schlechte Berater sind besonders bitter – genau wie Journalisten sind sie Multiplikatoren, ein Schlechter hat also unter Umständen deutliche Hebelwirkung. Und wenn so jemand dann am Arbeitsleben von hunderten oder tausenden Menschen rumdilettiert, hilft es nichts, wenn er einen Schlips trägt oder für die SZ arbeitet: Mies bleibt mies und das Tun verantwortungslos und schädlich.

Die Reduktion von Agilität auf die Mechaniken ist so einfach wie unzulässig – und noch nicht mal das ist problemlos: Es gibt mittlerweile einen ganzen Kontinent der Agilität in dem eine stetig wachsende Vielfalt aus Praktiken und Methoden zuhause ist. Allen gemeinsam ist eins: Agilität ist wertebasiert und fußt auf Selbstorganisation, Kundenorientierung und evolutionärer Verbesserung, im Mittelpunkt steht der Mensch. Empowerment, Purpose und Craftsmanship sind die drei Grundpfeiler eines jeden agilen Vorgehens.

In den abschreckenden Beispielen, die in dem beklagenswerten Artikel der SZ geschildert werden, taucht keiner dieser drei Pfeiler auf (sondern man kann das Gegenteil aller drei herauslesen) – also handelt es sich wohl auch nicht um agiles Tun, das da kritisiert wird, sondern bestenfalls um Scheinagilität: Wird so verkauft, ist aber keine. Und der Autor fällt drauf rein. Wer die Ursache der Probleme, die durch solches Segeln unter falscher Flagge noch nicht mal verursacht, sondern nur toleriert werden, der Agilität zuschreibt, der verortet vermutlich auch die Ursache von Autobahnstaus bei Radfahrern in den Innenstädten.

Da hilft nur noch der Betriebsrat

Ungewöhnlich ist das leider nicht: Je modischer und gängiger agile Vorgehensweisen werden, desto mehr Gaukler tauchen auf, die sich als agile Auskenner ausgeben, ohne auch nur Basiswissen zu haben – und desto mehr Fehlinformationen werden von Besitzstandswahrern gestreut, die was zu verlieren haben durch Transparenz und selbstbewusste, eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter. Ein besonders „gelungenes“ Gruselbeispiel hat der Deutsche Gewerkschaftsbund Baden Württemberg im vergangenen Jahr abgeliefert: Im impressumsfreien, wenngleich von ihm verantworteten Blog „Zukunft der Arbeit“ verbreitet ein anonymer Autor steile Thesen über Scrum, die als Ergebnis haben: Nur ein Betriebsrat kann diesem Unheil Einhalt gebieten. Wer gerne sehen möchte, wie seine Fußnägel in nach oben gerolltem Zustand aussehen, dem sei der Artikel wärmstens empfohlen – für bleibende geistige oder körperliche Schäden kann keine Haftung übernommen werden. 

Die ISF Forscher haben – so schreibt es ihnen der SZ-Autor zu – einen Gegenentwurf geschaffen: „Andreas Boes und seine ISF-Kollegen setzen dem ein anderes Modell entgegen: Teams, die wirklich bestimmen – auch darüber, wie sie arbeiten. Die gemeinsam lernen. Die auf die Sicherheit ihrer Jobs vertrauen können. Und deren wachsende Produktivität auch für ein gesundes Arbeitstempo genutzt wird. Mitarbeiter erhalten Kraft und Macht, weshalb das Modell Empowerment heißt, vom englischen power. „Das Modell markiert einen Gegenentwurf zum Bedrohungsszenario der Digitalisierung, die mehr Belastung bringt, Mitarbeiter überwacht und Arbeitsplätze vernichtet“, sagt Thomas Lühr.“

Schade nur, dass der SZ-Journalist zu erwähnen vergisst (aber vielleicht auch schlicht nicht begreift) dass das in keiner Weise von den Forschern ersonnen wurde, sondern das ist, was Agilität IST und ausmacht und das nicht erst seit gestern. Und dass es durchaus viele Firmen gibt, große wie kleine, in denen das gelebt wird – erfolgreich und mit Spaß. Und dass das, was er eigentlich beklagen sollte, die Tatsache ist, dass das Konzept von Agilität aus vielerlei Gründen nur in wenigen Organisationen wirklich stringent und umfänglich gelebt wird – mithin die Teil- oder gar Scheinagilität, die einen erheblichen Teil der agilen Implementierungen ausmacht. Das, worüber er sich beklagt, ist also gar nicht Agilität, sondern das Gegenteil davon und damit wird es hahnebüchen: Das, was der Autor anprangert, ist in Wirklichkeit die Abhilfe für die Probleme, die er anprangert. Wenn er es denn verstünde – was mit fünf Minuten Recherche rausfindbar gewesen wäre. Besonders weit hätte sich der SZ-Journalist dafür noch nicht mal bewegen müssen – immerhin sucht der Süddeutsche Verlag – Heimat der SZ – gerade einen „Softwareentwickler im Bereich Innovation“ und wirbt dabei mit Zusammenarbeit in Teams auf Basis agiler Werte und Prinzipien“. Aber vielleicht ist es da ja wirklich so scheusslich wie beschrieben und mit den Werten nicht weit her.

Halbgare Agilität funktioniert nicht

So richtig bitter ist, dass die Forscher scheinbar eine sehr relevante Erkenntnis wissenschaftlich belegen, die agilen Praktikern nicht neu ist: Halbgare Agilität funktioniert nicht und macht die Situation im schlechtesten Fall schlimmer als zuvor. Agilität braucht agile Führung und Kultur. Chaos und Autokratie sind was anderes als Agilität. Das ist eigentlich eine sehr positive Nachricht: Firmen, die menschenfeindlich agieren, die auf halbgare Agilität setzen, werden mittel- und langfristig verlieren, im Kampf um die besten Mitarbeiter und im Wettbewerb mit der Konkurrenz um die besten Innovationen.

Was macht der SZ-Journalist daraus? Agilität ist schlecht und knechtet die Menschen. Reife Leistung – so wenig Verständnis für sein Thema und so viel Ignoranz muss man erst mal hinbekommen.

Was ist nun die Quintessenz? Nur weil Agilität draufsteht muss noch lange nicht Agilität drinstecken. Agile Mechaniken sind nicht Agilität. Agilität ist Kultur, nicht Mechanik. Das scheint nach wie vor schwer zu verstehen zu sein. Und ja, die agile Kultur gibt es nicht ohne Veränderung und um die zu steuern, braucht es die Mechanik. Simple Stupid. Veränderung ist überhaupt ein Standardthema im Agilen: Agilität ist die Lehre, wie Menschen und Organisationen schmerzfrei mit Veränderung umgehen können, wie sie sie gestalten anstatt gestaltet zu werden. Meist sind die Veränderungen, die von Außen auf eine Organisation einprasseln und die Notwendigkeit darauf reagieren zu können überhaupt erst der Anlass über Agilität nachzudenken. Wer also keine Veränderung mag, der hat möglicherweise ein Problem mit Agilität, ganz sicher aber mit dem heutigen Arbeitsleben – stete Veränderung, von außen getrieben, ist ein Teil der modernen Welt, dem sich kaum einer entziehen kann. Technischer Fortschritt und Globalisierung sorgen dafür. Mit anderen Worten: Agilität ist die Antwort auf die Herausforderung der stetigen Veränderung – nicht die Ursache. Der Trost ist: Mit agilen Methoden macht das sogar Spaß – wenn man denn nicht auf einen Gaukler hereingefallen ist oder eine Organisation, deren Agilität die Stabilität und Tiefe einer Filmkulisse hat.

Wohlgemerkt: Nicht jede Organisation wird den höchsten Dan der Agilität erreichen und Konzerne tun sich dabei schwerer als kleine Unternehmen. Aber das ist auch gar nicht nötig: Aus unserer Praxis kennen wir genügend Beispiele, wo schon einige wenige Schritte in Richtung agiler Arbeitsweisen zu drastisch besserer Arbeitsatmosphäre, Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität geführt haben. Das funkioniert sogar in Behörden, die ja gemeinhin als denkbar unagil gelten.

…und was ist mit den Menschen?

Wenn ich mit Menschen rede, die wir über die Jahre auf dem Weg in die Agilität begleitet haben, gibt es eine Konstante: Keiner will zurück zum nicht-agilen Arbeiten, um keinen Preis der Welt. So schlecht kann das also offenbar nicht sein mit der Agilität, wenn man es denn vernünftig angeht. Diese Menschen sind verloren für die „klassisch“ arbeitenden Unternehmen – und das sicherlich nicht, weil sie auf Bevormundung, Ausbeutung, Fremdbestimmung und Arbeitsplatzunsicherheit stehen. Wie es jemandem geht, der neu in die agile Welt eintaucht und die ersten Schritte tut hat meine Kollegin Susanne hier aus eigener Erfahrung geschildert. So gruselig hört sich das nicht an.

Dem Autor der Süddeutschen sei ans Herz gelegt, sich mal mit seinem ehemaligen Chefredakteur Stefan Plöchinger zu unterhalten – der schrieb nämlich schon vor drei Jahren einen Blogartikel unter der Überschrift „Wieso wir agil werden müssen“ und war damit für Journalistenverhältnisse nicht nur früh dran, sondern hatte auch erkannt und begründet, dass Besitzstandswahrung in einer sich verändernden Welt zum Verhungern führt und deswegen auch die Presse sich verändern muss. Mit dem „wir“ in der Überschrift meinte er die Journalisten der Süddeutschen Zeitung.

Da ist es doch ganz tröstlich, dass Agilität eben nicht mit Ausbeutung und Fließbandarbeit einhergeht, oder? Würde der Autor in einem agilen Team arbeiten, wäre der Artikel in dieser Form ziemlich sicher nicht erschienen – spätestens wäre er durch die Qualitätskontrolle im Team gefallen, noch wahrscheinlicher aber wäre er in dieser Form gar nicht erst geschrieben worden, wäre journalistisches Craftsmanship, wie z.B. Recherche, ein hochgehaltener Pfeiler in des Autors agiler Lebenswelt. Ein bisschen mehr Agilität könnte also auch Alexander Hagelüken ganz sicher nicht schaden und der Qualität der Süddeutschen Zeitung auch nicht. Vielleicht sollte Herr Hagelüken mal eine unserer Schulungen besuchen, danach versteht er das mit der Agilität garantiert besser. Presserabatt gibt es aber nicht, nur um das schon mal klarzustellen.

2 Antworten

  1. HDN

    Nicht der Artikel der Süddeutschen ist undifferenziert, sondern Euer Artikel schreibt bewusst an den eigentlichen Tatsachen und den Aussagen der Süddeutschen vorbei. Ist ja alles richtig, dass echte Agilität anders aussehen würde. Nur leider gibt es die nur höchst selten. Ihr nennt das das pseudoagil und damit ist es auch schon für Euch erledigt. Dummerweise ist da draußen aber meistens pseudoagil drin, wo agil draufsteht, und das findet man eben auch in der Studie. Und während der angeblich so undifferenzierte Artikel die (wenigen) Fälle, in denen es gut funktioniert, nicht verschweigt (Zitat: „Im Idealfall profitieren die Mitarbeiter vom Umbruch, weil Hierarchien aufbrechen und sie Arbeit wie Tempo freier bestimmen können.“), fehlt bei Euch jede Kritik an der Umsetzung der Theorie in der Praxis. Stattdessen macht Ihr es Euch einfach: Agil ist gut und wenn es nicht gut ist, dann ist es nicht agil. Das ist keine ernstzunehmende Diskussion, das ist Gesundbeterei. Und noch eins: Konzepte und Methoden, die angeblich das IT Heil über uns bringen werden, haben wir alle schon unendlich viele gesehen. Geholfen haben sie alle, wenn sie in einem geeigneten Umfeld sinnvoll eingesetzt wurden. Nie wirklich so sehr, wie man es sich von ihnen versprochen hatte, aber immerhin. Und nicht geholfen haben sie auch: Überall, wo bereits das Aussprechen des Zauberworts und ein paar Tage Training in einem knallhart auf Effizienz getrimmten Umfeld eingesetzt wurde, um neben der Lösung aller bestehenden Probleme, natürlich vor allem die Effizienz auf ein noch höheres Niveau zu heben. Anders ausgedrückt: Wo Agil funktioniert, hätten Extreme, Lean, Model-Driven und was weiß ich sonst noch auch schon gute Ergebnisse gehabt. Aber dort, wo Ihr als Agilitätszauberer in den Unternehmen für einen Sack von Euros Lösungen für Probleme versprecht, die nur durch einen Kulturwandel gelöst werden könnten, da funktioniert es eben nicht. Na, wie viele potentielle Kunden habt ihr mit dieser Diagnose schon wieder nach Hause geschickt? Nein, ich erwarte keine Antwort. Nur ein bisschen mehr Demut vor dem Problem und vor einem Journalismus, der nicht einfach auf der so angenehmen PR Masche surft. Weiter so, Süddeutsche!

    • Markus Hippeli

      Die Studie kenne ich leider bisher nicht im Detail, deswegen werde ich mich hüten, über sie ein Urteil zu fällen. Was ich aber herauslesen kann ist im Grunde durchaus richtig: Es gibt reichlich völlig verkorkste Implementierungen von Agilität. Weil sie schlecht gemacht sind, weil sie unter den falschen Voraussetzungen passiert sind, weil das angestrebte Ziel (egal wie man das beurteilt) so nicht mit Agilität erreichbar ist (wenn es z.B. rein um Effizienzsteigerung ohne jede weitere Veränderung der Organisation geht) – oder Agilität gar nicht das Ziel war, sondern lediglich und primär einige der Vorteile, die aus einer lebendigen Agilisierung entspringen.

      Es ist ganz bestimmt nicht so, dass wir die Existenz oder die negativen Effekte verkorkster agiler Transitionen leugnen würden. Wenn Sie das ernsthaft glauben haben Sie wohl einen anderen Artikel gelesen, als ich geschrieben habe. Sehr viele Einsätze in den letzten Jahren waren in der Kategorie „agiler Pannenhelfer“ – bestmöglich reparieren, was zuschanden geritten wurde durch eine missratene Agilisierung – die dann aber eben keine Agilität zur Folge hat sondern ein hässliche Karrikatur davon. Solche Situationen haben drei typische Ursachen:

      – harte organisatorische Constraints, die eine tiefe Agilität unmöglich machen über ein Team hinaus in Verbindung mit völlig überzogenen Erwartungen und daraus resultierend Frust und Enttäuschung auf allen Ebenen. Sowas ist auflösbar, wenn man klar herausarbeitet wo die Grenzen sind innerhalb dessen, was die eigene Organisation zulässt. Sprich, was die Dinge sind, die man zwar explizt machen kann und sollte, aber hinnehmen muss, weil man sie nicht ändern kann und schon gar nicht kurzfristig. Da geht es dann darum, eine Sensorik dafür zu schaffen und im Rahmen des Möglichen ein kleines Paradies. Für solche Situationen, die noch vor 10 Jahren der Standardfall waren, wurde früher gerne Scrum eingesetzt, weil es für einzelne Teams konzipiert wurde und sich sehr gut in einem Ritterburgmodus fahren lässt mit klarem drinnen und draussen. Haken an der Sache: Dem Team geht es besser und oft sogar sehr gut und auch die Liefergeschwindigkeit steigt – der Gesamtorganisation und den Kunden bringt es nur aber eingeschränkt was, ausser eben als Leuchtturmprojekt. Weil es eben nur ein Punkt im Workflow ist. So etwas war und ist aber oft genug der Denkanstoss, der dafür sorgt, dass sich mittelfristig eben doch die Organisation ändert, also alles andere als schlecht. Übrigens oft genug, weil andere Mitarbeiter aus nicht agilen Organisationsbestandteilen neidisch wurden, wie viel Spass die agilen Teams beim Arbeiten haben und wie erfolgreich sie sind – und daher selbst auch agil werden wollen.

      – Führungsdefizite, basierend auf Ängsten, Besitzstandswahrung und mangelndem Verständnis. Das ist mit deutlichem Abstand das häufigste Problem und auch das Gravierendste. Wenn Führungskräfte nicht verstehen, dass Agilität kein Pflaster ist, das man auf eine verkorkste Organisation klebt, wodurch alles automatisch gut wird ohne irgendwas am Verhalten zu ändern gibt das garantiert Probleme. Die Rolle einer agilen Führungskraft ist alles andere als einfach – vom Bestimmer zum Möglichmacher. Nicht mehr durchregieren können, aber trotzdem schuld sein, wenn was schief geht, Fehler sehenden Auges zulassen um des Lernens willen – und das alles gegenüber dem eigenen Chef, den Investoren, den Kunden und dem Aufsichtsrat verteidigen zu müssen – das ist nicht einfach und erfordert Mut und Charakterstärke. Und es lässt sich nicht mal eben in einem Tag lernen. Transparenz geht in beide Richtungen – von unten nach oben und von oben nach unten. Agile Methoden helfen nicht automatisch – in erster Linie machen sie existierende Probleme explizit und das oft ziemlich drastisch. Das tut weh, aber es fördert Lernen und Verbesserung. Der sprichwörtliche Teppich, unter den so allerlei gekehrt wird, ist mit einem mal nicht mehr da. Die Probleme sind nicht neu – nur stehen sie mit einem mal gut beleuchtet mitten im Raum, so dass man gezwungen ist, sich mit ihnen auseinander zu setzen. Wer sie dann weiterhin ignoriert dem geht es schlechter als zuvor und daran scheidet sich agile Führung von nicht agiler – es ist eine Frage der Glaubwürdigkeit und der Fähigkeit von Führungskräften, auch ihr eigenes Handeln zu hinterfragen und nicht die Fehler nur in der Belegschaft zu suchen. Das verunsichert und das um so mehr, als häufig offenbar wird, dass das Selbstbild, das Führungskräfte von sich haben, oft nur sehr eingeschränkt deckungsgleich ist mit dem Fremdbild, das die Belegschaft hat. Wenn die Führungskräfte nicht bereit sind Mut zu beweisen, sich ebenso zu verändern wie die Organisation, Macht nach unten abzugeben und eingeschliffene Verhaltensweisen zu verändern wird eine Agile Transition scheitern. Die Führungskraft wird unglaubwürdig, die Organisation leided, die Mitarbeiter gehen, wie immer die Besten zuerst. Und der Rest macht Dienst nach Vorschrift. Und weil das so ist, ist es gut, dass heute oft der Veränderungsanstoss die Rückendeckung des Managements hat oder gar von dort kommt. Was nichts daran ändert, dass gelegentlich auf dem Weg der Mut verloren geht – die Geister die ich rief…

      – mangelndes Methodenverständnis und schlechte Implementierung: Nicht jede Methode eignet sich für jedes Szenario und wenn sie aus Bequemlichkeit oder falschem Verständnis schlecht umgesetzt wird bringt auch die eigentlich geeignete Methode nichts. Stark deskriptive Methoden wie Scrum sind hier anfälliger als offenere wie Kanban. Scrum, an der richtigen Stelle gut implementiert, bringt sehr schnell drastische Verbesserung – allerdings sind die Szenarien für Scrum durch das Methodendesign limitiert: Entwicklung von digitalen Produkten, im Idealfall auf der grünen Wiese, ist das Ursprungsszenario und auch immer noch das ideale. Bei weitem nicht das Einzige, aber so manches Problem lässt sich so wenig brauchbar mit Scrum lösen wie sich eine Schraube mit einem Hammer eindrehen lässt. Dennoch ist Scrum die bekannteste Methode und für viele Einsteiger synonym mit „Agile“. Der deskriptive Ansatz legt eine revolutionäre Implementierung nahe, mit all den Schmerzen, die damit verbunden sind. Aber Scrum ist dadurch eben auch einfach einzuführen. Und es ist verführerisch, ein paar Elemente einfach wegzulassen, weil sie unbequem sind für die eigene Organisation und weil bei einer revolutionären Implementierung der Widerstand der Organisation höher ist als bei einer evolutionären – und genau mit solchen unbedachten Modifikationen der Methode gehen dann die Probleme los, wie sie im SZ-Artikel geschildert werden. Unter anderem wegen solcher Probleme geht der Trend verstärkt zu Kanban: Weicher, kaum deskriptiv, evolutionär, dadurch weniger Widerstand und individuell angepasst für die eigene Situation – es gibt kaum ein Umfeld, in dem Kanban nicht funktionieren würde. Aber Kanban ist ein Dauerlauf, was Veränderung angeht und so keineswegs weniger anspruchsvoll für Hirn und eingeschliffene Gewohnheiten.

      Nach zwei Tagen agilem Training ist eine Organisation genau so wenig agil wie ein Führerscheinneuling ein guter Autofahrer ist. Wer so was behauptet hat nichts verstanden und dass Sie uns das unterstellen spricht nicht gerade für Sie. Das ist aber kein Fehler der Agilität. Entgegen Ihrer Annahme lehnen wir durchaus Projekte ab – die, bei denen vorhersehbar ist, daß sie nichts als Frust erzeugen würden bei uns wie beim Kunden, wo kein echter Veränderungswille erkennbar oder wo völlig unrealistische Erwartungen fest eingebrannt sind.

      Da haben wir jedoch ein neues Problem: Unrealistische Erwartungen sind – speziell im Vorfeld einer Agilisierung – ein Stück weit normal. Wären die Kunden Experten bräuchten sie unsere Expertise nicht. Erwartungsmanagement ist Teil unserer Arbeit. Unsere Arbeit dreht sich darum, Menschen ein besseres Arbeitsumfeld zu schaffen. Dadurch profitiert die Organisation. Projekte ohne näheres Hinsehen von vorne herein als hoffnungslos abzustempeln und die Menschen in den betreffenden Organisationen gleich mit widerspricht unserem Wertekonstrukt. Im Gegenteil: Oft werden wir geholt, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist – eben genau weil wir sind wie wir sind: Unbequem, kompetent und wertebasiert. Was nichts daran ändert, dass es Anfragen gibt die tatsächlich hoffnungslos sind und reine Lebenszeitverschwendung wären. Die machen wir dann nicht, ebenso wie die, die nicht zu unserem Moralkompass passen.

      Sie liegen auch schief, Agilität auf die IT zu beschränken. Da kommt sie her – ein sehr relevanter Anteil der Projekte findet aber schon längst ausserhalb der IT statt. Auch, weil lokale Optimierung nicht viel hilft (und Unternehmen das zunehmend erkennen) oder weil Agilität in der IT des Unternehmens drastisch erfolgreich war und weil die Erkenntnis gereift ist, dass das Problem sich ständig verändernder Rahmenbedingungen eben schon längst kein IT-Problem mehr ist sondern eines, das auf allen Ebenen von Organisationen und in allen Arbeitsbereichen heute der Standardfall ist. Agilität ist kein Selbstzweck – sie ist ein Weg, um Probleme zu lösen, die real existieren. Und weil sie funktioniert ist sie erfolgreich.

      Jedoch zu erwarten, daß jede Organisation sich binnen Wochenfrist in eine zutiefst agile Teal-Organisation im Lalouxschen Sinne verwandelt oder das auch nur wollte wäre mehr als realitätsfremd. Organisationen im Rahmen dessen, was ihre Kultur hergibt, bei Veränderung zu unterstützen ist realistisch – das ist unser Job und die Dosierung der Veränderungsgeschwindigkeit eine der grössten Herausforderungen. Und manchmal tut es weh, wenn wir sehen, wie kaputt Organisationen sein können und wie einfach es wäre, das zu ändern. Wenn man sich denn trauen würde.

      Wir sind auch keine Zauberer. Wir sind Handwerker und Veränderungsbegleiter. Wir unterstützen Organisationen dabei, bessere Entscheidungen zu fällen und dabei menschlicher, intelligenter und zukunftsfähiger zu werden. Das ist ein Prozess, keine Pille, die man mal eben einwirft. Genau diese Pille verkaufen wir nicht – weil sie nicht funktionieren kann. Ja, unsere Arbeit kostet Geld (ihre nicht?) – aber ein Sack Münzen ist weder unsere Motivation noch löst er irgendein relevantes Problem.

      Natürlich gibt es Organisationen, die genau das glauben – ein Sack Münzen und alles wird schnell gut ohne eigene Anstrengung. Nur werden die ziemlich sicher nicht unsere Kunden, aus genannten Gründen. Die sind anfällig für Heilsversprechungen und Blueprintmodelle, von denen es auch in der Agilität mittlerweile einige gibt – weil sich damit gutes Geld verdienen lässt ohne viel Kompetenz oder Arbeit. Das ist aber nicht unser Geschäftsmodell, weil es nichts hilft und damit nicht zu unserem Selbstverständnis passt: Wir schaffen lernende Organisationen. Blueprints, Scheinagilisierungen und bunte Pillen überlassen wir anderen.

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