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Muddling through: Organisationen als Mülleimer

Ein ungewöhnlicher, lohnenswerter Denkanstoß

 

Autor: Florian Bischof

 

Die wichtigste Frage zuerst: Was haben Organisationen denn bitte mit Mülleimern zu tun? Der Gedanke klingt lustig, radikal oder auch total „trashig“, aber er bietet viele Chancen: Cohen/ March/ Olsen stellten 1972 eine Theorie für die Entscheidungsfindung in Organisationen auf, die diese als „Garbage Cans“ bzw. organisierte Anarchien beschreibt. Doch woher kommt dieser lustig anmutende Gedanke und was bedeutet er für Organisationen? Wie fällen wir wirklich Entscheidungen und was brauchen wir dazu?

Ein Unternehmen hat ein Ziel, welches es verfolgt und alle Entscheidungen, die im Unternehmen getroffen werden, führen auf dieses Ziel hin. Klingt zunächst logisch und erstrebenswert – aber wie oft wundern wir uns über Entscheidungen anderer Unternehmen, die uns völlig unverständlich oder gar kontraproduktiv vorkommen? Ist das nur ein subjektives Gefühl oder ein Gedanke mit Methode?

 

Rational ist out?

 

Das Modell von Cohen/ March/ Olsen stellt genau diese klassische Entscheidungstheorie von Organisationen in Frage. Organisationen sind in ihren Augen eben nicht diese rationalen, zielgerichteten Maschinerien. Denn beim Blick von außen auf das Verhalten vieler Unternehmen ist diese Rationalität nur schwer erkennbar. Die einzelnen Teile der Unternehmen – das können Abteilungen oder einzelne Mitarbeiter sein – haben neben vorhandenen Zielen oder Visionen auch andere Interessen. Da ist der lockende Bonus, der die Entscheidung des Vertriebschefs beeinflusst, oder der Sparzwang der Administration, den das Marketing so gar nicht versteht. Möglicherweise müssen wir uns also von der Illusion verabschieden, dass es einen weisen Vorreiter gibt, dem alle völlig unabdingbar folgen. Aber vielleicht ist das auch gar nicht so schlimm?

Denn in einer von Unsicherheit und Komplexität geprägten Umwelt wird „rationales“ Handeln schwierig. Es gibt nicht die eine richtige Entscheidung sondern eine Summe von potentiell richtigen Entscheidungen – abhängig vom jeweiligen Blickwinkel. Je komplexer die Perspektiven, desto mehr Entscheidungsmöglichkeiten. Und da jedes Mitglied in einem Unternehmen seine eigene Perspektive mitbringt, sind Ziele und Interessen eines Unternehmens plötzlich gar nicht mehr so einheitlich gerichtet.

 

Das Modell Mülleimer

 

Aus ihren Untersuchungen in Universitäten beschrieben die Forscher nun in ihrem Modell, dass Organisationen durch Unsicherheit bei den Entscheidungsgrundlagen geprägt sind. Durch die Komplexität der Umwelt werden wir vor einer Entscheidung fast nie eine durchgehende Wissensbasis haben, auf der wir diese fällen können – wir müssen mit Wissenslücken zu einer dennoch fundierten Entscheidungsfindung kommen. Hinzu kommen eben die bereits erwähnten unterschiedlichen Perspektiven der beteiligten Personen und eine Fluktuation dieser Personen in Entscheidungssituationen. Wie oft sitzt der eine Manager bei dem entscheidenden Meeting gerade im Flieger oder fehlt ein Kollege im Vorbereitungsmeeting wegen eines akuten Problems in einem anderen Projekt? All das führt dazu, dass rationale Entscheidungen eher unwahrscheinlich werden, sondern eher inkonsistente Entscheidungen getroffen werden. Entscheiden – das sehen wir also langsam – bleibt eine vielfältige Sache, die nicht so genau ersichtlich ist von außen. Das ist unser Mülleimer.

 

Der Müll im Eimer

 

Doch was braucht man, um Entscheidungen zu treffen? Was sind die „Zutaten“, damit Entscheidungen passieren können? Was befindet sich also in unserem Mülleimer?

Die drei Forscher haben hier vier dynamische Ströme bei der Entscheidungsfindung in Organisationen definiert:

  1. Lösungen: Produkte, die Lösungen für bestimmte Fragestellungen oder Probleme darstellen
  2. Probleme: Fragen, Unklarheiten, Befürchtungen oder Schmerz der Teilnehmer
  3. Teilnehmer: Personen, die Lösungen und Probleme mit sich rumtragen
  4. Entscheidungssituationen: Situationen (z.B. Meetings) in denen Entscheidungsmöglichkeiten bestehen. Hier besteht auch eine gewisse explizite Auswahlmöglichkeit von verschiedenen Entscheidungsmöglichkeiten.

Diese Ströme schwirren in dem metaphorischen Mülleimer (…es geht um die Komplexität in einem geschlossenen Raum, nicht die Wertung – hier bitte das Modell nicht missverstehen). Die vier Zutaten sind quasi unser Müll im Mülleimer. Dies bedeutet nicht, dass komplett zufällig Entscheidungen getroffen werden, sondern die Mülleimer besitzen eine Struktur, die lediglich nicht für die Teilnehmer nicht durchschaubar ist. Eine Bananenschale kann im Mülleimer auch nicht erkennen wohin sie genau rutscht oder was weit über ihr liegt.

 

Lenken, nicht steuern

 

Soweit so gut, doch was bedeutet das für uns? Die interessante These ist, dass diese vier Ströme unabhängig voneinander in Organisationen rumschwirren. Dies bedeutet, dass nicht jede Lösung direkt auf ein Problem bezogen ist, sondern unabhängig davon reinkommen (oder schon existieren) kann und sich dann möglicherweise ein Problem sucht, das sie löst. So gesehen bestehen Organisationen zum Beispiel aus Problemen, die Lösungen suchen oder auch Teilnehmern, die Entscheidungssituationen suchen. Theoretisch können sich also all diese Ströme irgendwann treffen. Und dann eine Entscheidung hervorbringen. So hat Teilnehmer A ein Problem und sucht eine Lösung und braucht dafür eine Entscheidungssituation, also ein Forum, wo das Problem ggf. gelöst und entschieden werden kann. Im selben Meeting sitzt ein Teilnehmer B, der woanders von einer Lösung gehört hat, für die es (fü ihn!) bislang gar kein Problem gab. In der Entscheidungssituation kann er sie aber vortragen und so vielleicht das Problem von Teilnehmer C lösen.

Dies klingt etwas abstrakt und daher hier einige Beispiele, die zeigen, dass Lösungen zunächst ungerichtet sein können bzw. sich ein anderes Problem suchen als das was sie ursprünglich lösen sollten. Denn das Ausgangsproblem war vielleicht ein anderes, als das, was die Lösung letztendlich gelöst hat! Die bei uns viel verwendeten Post-Its bzw. „Klebezettel“ wurden beispielsweise nicht bewusst für diesen Zweck entwickelt, sondern entstanden daraus, dass die Entwicklung eines neuen Klebers nicht so erfolgreich war wie gedacht und der Kleber dann „zweckentfremdet“ wurde, um in Verbindung mit Papier in Gesangsbüchern Stellen zu markieren. Ein weiteres Beispiel? Viagra war ursprünglich als Herzmedikament gedacht und hat inzwischen eine andere Verwendung gefunden. Ebenso Coca-Cola, das von einer Medizin zu einem relativ bekannten Soft-Drink wurde. Dies sind Beispiele für Lösungen, die sich erst im Nachhinein ihre Probleme gesucht haben. Wir sehen: Mitarbeiter können Lösungen im Kopf haben, für die noch kein konkretes Problem besteht. Dennoch können sie potentiell ein Problem lösen und sind somit wertvoll. Analog können Teilnehmer in Unternehmen Probleme haben und dann Meetings oder Möglichkeiten suchen, um ihre Probleme zu lösen. Falls ein Problem nicht in einer bestimmten Situation gelöst werden kann, wird eben eine attraktivere Entscheidungssituation gesucht. Probleme mäandern hin und her bis sie in einem geeigneten Entscheidungsformat eine geeignete Lösung finden (die auch eine Kündigung des Teilnehmers sein kann).

 

 Wir sollten den Müll sortieren

 

Heißt also, der Müll in dem Eimer muss verarbeitet werden, wir sortieren also. Und das ist kein Aussortieren, sondern es geht darum, diesen voneinander durchaus unabhängigen Strömen durch eine gewisse Richtungsgebung eine erhöhte Chance des zweckgemäßen Zusammentreffens zu geben. Wir können diese vier Ströme nicht lenken, also die Ziele aller Teilnehmer nicht gleichzeitig lösen, aber das Muster anpassen und ein Aufeinandertreffen dieser Zutaten fördern, um so die wichtigen Ströme zu bearbeiten.

Dazu gehört auch, dass sie zueinander passen müssen, um eine Entscheidung hervorzubringen. Ein sehr gewichtiges Problem wird seine Lösung (wenn sie denn gut ist) selten in der Entscheidungssituation eines kurzen Flurtreffens finden, genausowenig, wie ein kleines Problemchen mit dem Sitznachbarn in einer großen Jahresretro zur Sprache kommen muss.

 

 Es arbeitet sich gut im Mülleimer!

 

Wenn wir dieses Modell nun auf die jeweils eigene Firma übertragen, stellt sich die Frage: Wer möchte denn bitte in einem Mülleimer arbeiten? Der klingt im ersten Moment nicht gerade attraktiv, aber wenn man sich auf ihn einlässt, werden einige Dinge klar. Organisationen besitzen eine hohe Vielfalt durch ihre Teilnehmer und deren Perspektiven und dies kann als Potential gesehen werden. Die vielen Lösungen in den Köpfen der Teilnehmer bieten großes Potential für Innovationen. Wenn man sich bewusst ist, dass viele Probleme nach Entscheidungssituationen suchen in denen sie gelöst werden, lässt sich manches Verhalten in Meetings besser verstehen und ggf. in eine bessere Richtung lenken. Steuern können wir es nicht. Aber es lässt sich sagen, dass das Modell tatsächlich die Realität wiederspiegelt. Und dann kann man das durchaus genießen: das Arbeitsleben bleibt spannend und es lässt sich beobachten, wie die Struktur der Mülleimer und die Beeinflussung der darin befindlichen Ströme funktioniert.

 

 Die Agilität „im Eimer“

 

Gut, wir bzw. unsere Organisationen sind also Mülleimer. Wie können wir anfangen unseren Müll besser zu sortieren? Die Ströme besser zu steuern, um Emergenz zu erzeugen? Hier kommen nun agile Praktiken ins Spiel. Als Beispiele lassen sich viele Formate nennen, die bestimmte Ströme adressieren. So adressiert ein Lean Coffee beispielsweise Probleme und Fragen, die nach Entscheidungssituationen suchen. Jeder Teilnehmer kann seine Probleme einbringen und für diese werden Entscheidungen gesucht. In CoPs können Lösungen (i.S.v. Methoden oder Praktiken) besprochen werden, die zum aktuellen Zeitpunkt noch kein Problem adressieren, aber dies später können oder ggf. das Problem eines Anderen lösen. Ebenso können in Barcamps Lösungen oder Probleme besprochen und bearbeitet werden. Retrospektiven bieten ein Forum, um Probleme und Fragen zu adressieren. Ein klares Agendasetting und das regelmäßige Hinterfragen des Zwecks von Meetings dient dazu, zu klären, welche Fragen und Probleme geklärt werden sollen und welche woanders hin verschoben werden sollten. Dies soll verhindern, dass in Meetings andere Fragen beantwortet werden als gestellt. Dies sind nur einige wenige Beispiele für die das Mülleimer-Modell Denkanstöße liefern kann. Es zeigt sich, dass die Ströme nicht durch das Unternehmen bestimmt werden, sondern durch die Teilnehmer. Denn diese Ströme, die Probleme und Lösungen, existieren in jedem Teilnehmer. Und diesen Teilnehmern werden durch agile Ansätze Möglichkeiten geboten, ihren „Müll“ zweckgemäß zu sortieren. Im Vergleich zu hierarchisch geprägten Entscheidungsmustern kann hierbei der verwertbare wertvolle Müll auch bearbeitet werden. In Hierarchien hingegen rutscht dieser so lange nach unten bis er vergammelt (Probleme werden häufig nicht gelöst, da sie kein Forum haben & gute Lösungen in den Köpfen der Mitarbeiter verlassen irgendwann mit diesem die Organisation). Mikro-Müll-Management durch eine schlauen Müll-Sortierer (respektive einen klassischen Manager) erscheint ebenso als schwieriges Unterfangen, da die Komplexität in Organisationen zu groß ist und der Manager nicht hinterherkommen würde. Zudem sind die Ströme eben nicht von außen erkennbar, auch der beste Manager kann nicht in unsere Köpfe schauen. So müsste er also mit jedem einzelnen reden und der müsste ihm auch alles sagen – wir sehen, dass das unrealistisch ist. Und es kommt konstant neuer Müll dazu. Den Teilnehmern aber Möglichkeiten zu bieten, den Müll und damit sich selbst zu sortieren und zu organisieren erscheint besser. Es entsteht eine bessere Zusammenarbeit, indem die wirklich relevanten Themen der Teilnehmer besprochen werden. So kommen Dinge ans Licht, die zu Innovationen führen können. Auf diese Weise kann eine Organisation der Komplexität gerecht werden und die vielzähligen Perspektiven nutzen und bearbeiten.

 

Fazit: Ein Mülleimer mit Wert!

Dieses Modell dient als Denkanstoß zum Umdenken bei der Entscheidungsfindung in Organisationen. Er macht Dinge explizit, die in jedem von uns und in jedem Unternehmen, auch wenn verdeckt in einer Tonne, dennoch stattfinden. Die Strömungen, die unabhängig voneinander existieren und sich treffen müssen, um Entscheidungen hervorzubringen. Und das Format des Stroms muss zueinander passen, ein kleines Problem und ein Lean Coffee zum Beispiel. Ob sich ein Manager danach als „Müllmann“ bezeichnen muss ist eine andere (vielleicht in einer noch zu schaffenden Entscheidungsmöglichkeit zu klärende?) Frage.

 

Quelle: Michael D. Cohen, James G. March & Johan P. Olsen: A Garbage Can Model of Organizational Choice. In: Administrative Science Quarterly. Band 17, 1972, S. 1–25

 

 

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