16. Februar 2021

Mit Agile Coaches die Organisation verbessern

Martin Stahl

Scrum Master und Agile Coaches - man findet sie oft in agilen Teams rund um Softwareentwicklung oder Wissensarbeit. Meist unterstützen sie direkt im Team und sind außerhalb des Teams oft wenig sichtbar. Dabei können Agile Coaches und Scrum Master viel mehr!

Die Rolle der Scrum Master und Agile Coaches ist breit gefächert und wird unserer Erfahrung nach in den Unternehmen oft sehr unterschiedlich verstanden. In manchen Unternehmen ist die Rolle gerade im Umfeld von Tech-Teams sogar umstritten, da sie vermeintlich keinen sichtbaren Output (im Sinne von Codezeilen oder bearbeiteten Tickets) schafft. Doch Scrum Master und Agile Coaches können extrem wirksam sein und sich schnell bezahlt machen: teuren Teams von hochkarätigen Tech-Spezialistinnen und -Spezialisten oder Software-Ingenieur:innen wird zu produktiven Arbeitsweisen und besserer Kollaboration verholfen. So ermöglichen sie auf fast wundersame Weise die viel beschworenen “hochperformanten Teams”.

Doch um dies zu leisten, sehen sich Agile Coaches und Scrum Master vor einer Herkulesaufgabe:
Er oder sie soll nicht nur das Team bei Fragen der Selbstorganisation, Zusammenarbeit und Fokussierung unterstützen und helfen, Hindernisse zu erkennen und auszuräumen. Der Auftrag und die Verantwortlichkeit geht auch in Richtung Organisation, sei es das gesamte Unternehmen, die Abteilung oder Geschäftsbereich. Hier erarbeiten Agile Coaches und Scrum Master das Verständnis für empirisches, agiles Vorgehen und helfen bei der konkreten Umsetzung. Das kann Scrum oder Kanban sein - oder andere, agile Arbeitsweisen, die zum gegebenen Zeitpunkt hilfreich sind.

Gute Agile Coaches und Scrum Master finden sich also in wechselnden Rollen wieder, sei es als Coach, Trainer, Mentor und Methodenexperte.

Was aber, wenn die Rolle nicht den Erwartungen gerecht wird und nicht die Veränderungsimpulse schaffen kann, die sich das Unternehmen erwartet? Der Scrum Master vielleicht sehr gute Arbeit im Team macht, aber auf Organisationsebene kaum sichtbar ist?

Wir hören immer wieder von Führungskräften, dass sie sich ein Sparring bei schwierigen Veränderungsprojekten im Unternehmen wünschen oder sich über Hinweise und Beobachtungen, wo Verbesserungspotentiale im Arbeitsablauf zu heben sind, freuen.

Die Scrum Master-Rolle soll im Team eine “sichere Umgebung” schaffen, so dass im Team Scheitern und Fehler als normaler und wichtiger Teil der Arbeit gesehen werden dürfen. Aber gilt dieselbe Sicherheit auch für die Agilen Coaches, wenn sie außerhalb des Teams auf Organisationsebene wirken wollen?

Eine der Schwierigkeiten, mit denen Scrum Master und Agile Coaches zu kämpfen haben, ist die von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich ausgelegte Rollenerwartung und die verschiedenen Aufgabenbereiche. Gerne werden insbesondere Scrum Master als eine reine operative Teamrolle verstanden. Hier kann eine explizite Rollenklärung helfen, diese Erwartungen sichtbar zu machen, nicht nur für die Scrum Masterin, sondern auch für alle Beteiligten im Unternehmen. Ist z.B. die Erwartung, dass bei der Agilisierung des gesamten Unternehmens oder der Abteilung unterstützt werden soll, dann muss das allen klar sein und das Mandat dafür explizit. Umgekehrt können Agile Coaches in einer Rollenklärung auch ihre Kompetenzen im Bereich Organisationsaufbau und -entwicklung anbieten.

Die Scrum Master - Rolle soll im Team eine “sichere Umgebung” schaffen, so dass im Team Scheitern und Fehler als normaler und wichtiger Teil der Arbeit gesehen werden dürfen.

Ein weiterer Punkt, der für die Wirksamkeit von Agile Coaches entscheidend sein kann, ist die Zuordnung der Rolle innerhalb der Organisation. Hängen die Agile Coaches disziplinarisch an Führungskräften im Team-nahen Umfeld wie z.B. Team-Leads, dann kann man davon ausgehen, das der Wirkkreis auch auf dieses Umfeld beschränkt bleibt.

Sollen die Agile Coaches und Scrum Master auch die Zusammenarbeit zwischen mehreren Teams, mit anderen Abteilungen verbessern oder sogar bei unternehmensweiten Change-Projekten unterstützen, müssen sie disziplinarisch entsprechend eingehängt sein: nämlich direkt unter C-Level oder Senior-Management-Positionen. Dies kann auch fachlich unabhängig sein, also beispielsweise als Stabsstelle unter CEO, CDO oder COO. Wir haben auch ein Modell gesehen, bei dem Agile Coaches im Bereich HR/Organisationsentwicklung zugeordnet wurden. Das führt unserer Erfahrung dazu, dass sie wirklich Team-übergreifend arbeiten und anders auf die Organisation als Gesamtes schauen.

Es geht um solide bis fortgeschrittene Kompetenzen im Bereich agile Methoden, Coaching, Mentoring, Kommunikation, Moderation, Konfliktmanagement, Changemanagement, Training u.v.m. Dazu braucht es nunmal ausgebildete und erfahrene Personen, um den Aufgaben vollständig gerecht zu werden.

Übersehen wird in diesem Zusammenhang gerne, dass Rollen mit schwierigem und komplexem Auftrag und Erwartungen adäquat gehired werden müssen. Je vielschichtiger und auch politischer der Auftrag, umso seniorer muss die Rolle besetzt werden. Wir sprechen hier nicht über eine Team-Assistenzrolle, die von Berufseinsteiger:innen bestens ausgeführt werden kann. Es geht um solide bis fortgeschrittene Kompetenzen im Bereich agile Methoden, Coaching, Mentoring, Kommunikation, Moderation, Konfliktmanagement, Changemanagement, Training u.v.m. Dazu braucht es nunmal ausgebildete und erfahrene Personen, um den Aufgaben vollständig gerecht zu werden.

Viele Unternehmen scheuen den Invest in eine entsprechende Position, die für sie vielleicht unklar ist und vermeintlich nichts zur Wertschöpfung unmittelbar beiträgt. Dabei werden die großen Chancen und Verbesserungen übersehen, die Agile Coaches leisten können. Um sich davon ein Bild zu machen, gibt es die Möglichkeit, auf externe Coaches interim zurückzugreifen und auszuprobieren, was die Rolle für das eigene Unternehmen tun kann. Externe haben mehrere Vorteile:
Sie sind meist schnell verfügbar und können direkt konkrete Probleme bearbeiten. Der finanzielle Invest ist überschaubar und klar kalkulierbar. Sie müssen nicht zwingend Vollzeit da sein, sondern kalkulieren nach angefragtem Bedarf. Externe Agile Coaches werden zu Beginn eine klare Zielformulierung und Rollenklärung erarbeiten und Änderungsbedarf abfragen. Nach einer einführenden Beobachtungsphase werden Verbesserungspotentiale zurückgespiegelt und mit den betroffenen Teams und Stakeholdern Aktionspläne erarbeitet.

Im Gegensatz zu Internen bringen sie einen unvoreingenommenen, unparteiischen Blick mit - ohne die vielzitierte Betriebsblindheit. Vorhandene konfliktäre Kommunikationsmuster, die Interne als Beteiligte nicht mehr wahrnehmen können, werden von Außenstehenden in der Regel schneller erkannt und können somit bearbeitet werden. Sie bringen auch eine Menge Erfahrung von anderen Unternehmen mit, so dass akute Themen in einen besseren Kontext gesetzt werden können. Neben dem frischen Blick bringen externe Agile Coaches auch mehr Offenheit mit, unbequeme Wahrheiten auszusprechen, wo interne vielleicht durch disziplinarische Zwänge etwas gehemmter sind.

Was einerseits ein Vorteil ist, kann andererseits zum Nachteil gereichen: Die Externen kennen sich erstmal mit der Struktur des Unternehmens nicht aus, müssen Prozesse und Hintergründe erst erfragen. Das benötigt unter Umständen erstmal Zeit und auch Ressourcen, die dafür benötigt werden. Außerdem ist die Akzeptanz von Externen, die potentiell Veränderungen im Gepäck haben, nicht immer besonders hoch und muss erst mühsam von den Agile Coaches erarbeitet werden.

Agile Coaches, die als Freelancer oder über Dienstleister wie Leanovate gebucht werden können, entsprechen nicht den klassischen Management-Berater:innen, die mit Folien um sich werfen und dann wieder gehen, sondern sie arbeiten hands-on mit und übernehmen auch Ownership und Verantwortung.

Ob nun mit internen oder externen Agile Coaches und Scrum Mastern, so ist diese Rolle extrem wirksam und wertstiftend, solange die oben genannten Punkte unter anderen beachtet werden.

Bei weiteren Fragen zu dem Thema können Sie gerne auf uns zu kommen! Wir freuen uns.

Martin Stahl
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