Job Benefits waren gestern, inzwischen spielen, so macht es den Eindruck, immer mehr Unternehmen in der Liga von Feelgood Managern, Gamification und ‚Fun at Work Movement’. Muss man das gut finden? Gar selber mitmachen?
Fest steht: Wenn Mitarbeiter zufrieden sind, ist das nicht nur für die Menschen selbst schön, sondern lohnt sich auch für den Arbeitgeber. Weniger Krankheitstage, höhere Produktivität, mehr Bereitschaft für Sondereinsätze. Fest steht aber auch: Verordnete Bürobelustigung und Spaß-Guerilla sind nicht jedermanns Sache.
So veröffentlichte die New York Times auf ihren Opinion Pages einen recht kritischen Artikel mit der Überschrift „Who Goes to Work to Have Fun?“, in dem der Trend zu Donutspenden in den Büroküchen, lustigen Postercollagen in den Fluren und semi-peinlichen Teambuilding-Aktivitäten hinterfragt wird. Auch die permanente Frage nach der „Happiness“ des Teams wird darin als kontraproduktiv abgelehnt.
Dabei gibt es meines Erachtens einen feinen, aber bedeutenden Unterschied zwischen „Fun“ und „Happiness“, also zwischen „Spaß“ und „Zufriedenheit“: Spaß ist eine oberflächliche, oft kurzfristige Angelegenheit. Das lustige Video kann Spaß machen, auch der Teamausflug in den Klettergarten oder die gemeinsame Neugestaltung der Büroräume.
Aber mit der Frage, wie zufrieden jeder Einzelne mit seinem Job ist, hat diese Bespaßung nichts zu tun!
Für Zufriedenheit gelten andere, ganz individuelle Maßstäbe. Meist sind das z.B. Werte wie Anerkennung (auch, aber nicht nur finanzieller Art), Verantwortung, Gestaltungsfreiheit oder Abwechslung. Diese Maßstäbe beziehen sich in der Regel unmittelbar auf die Arbeit selbst. Wer tagein tagaus totlangweilige, unterfordernde Arbeiten erledigt oder das Gefühl hat, ohnehin nur für die Mülltonne zu produzieren, wird auch durch regelmäßige Teamevents und die Bereitstellung von Schokoriegeln, Obst und Softdrinks kaum glücklicher mit seinem Job werden.
Und so schreibt auch die NYT ganz richtig: „Enjoyable jobs are surely preferable to boring or unpleasant ones; moreover, studies suggest that happy employees are more productive ones. But it doesn’t follow that the path to this desirable state of affairs is through deliberate efforts, on the part of managers, to try to generate fun.“
Damit weist der Artikel indirekt auf ein weiteres, entscheidendes Missverständnis hin: Spaß, geschweige denn Zufriedenheit, können nicht von oben verordnet oder unmittelbar gemanagt werden!
Wie bei so vielen Kulturfragen gilt auch hier: Das Management kann Weichen stellen und Mitarbeiter motivieren und befähigen. Laufen und umsetzen müssen diese die Maßnahmen aber selbst.
Dies gilt umso mehr, als klar sein muss: Patentrezepte zur Mitarbeiterzufriedenheit gibt es nicht. Nein, auch Kuchenspenden oder Ausflüge sind keine Allzweckwaffe. Wer seine Mitarbeiter zufriedener machen will, muss sie selbst fragen, was jeder dazu beitragen kann. Und ihnen selbst die (Mit-)Verantwortung und Möglichkeit geben, die Dinge entsprechend zu verändern.
Dabei ist es durchaus sinnvoll, einen Happiness-Index im Team zu erstellen, in dem täglich, wöchentlich oder auch nur einmal im Monat, mehr oder weniger ausführlich und zu Gunsten der Ehrlichkeit am besten anonym, die Stimmung der Mitarbeiter abgefragt wird.
Solche Erhebungen sind ein reines Monitoring, sie geben keinen Aufschluss über Ursachen oder gar Lösungen, zeigen aber an, ob alles „im grünen Bereich“ ist oder ob die Stimmung dabei ist zu kippen. Wenn es abwärts geht, sollte gehandelt werden. Aber nicht in Form von Spaß-Aktionismus oder Verköstigung, sondern durch Analyse der Ursachen für den Missmut.
Offizielle oder inoffizielle Happiness-Beauftragte sollten also keine Event-Manager für Kindergeburtstage sein, sondern analytische Coaches und Organisationsberater, die dabei helfen, Missstände und Unangenehmes zu identifizieren und zu beseitigen.
Spaß kann dann ein Mittel sein, um Mitarbeiter zufriedener zu machen. Selbstzweck aber ist er nicht.
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