Veränderungsmanagement:
Alle reden von Veränderung - aber wie lässt sie sich orchestrieren?

Wer hat in seiner Organisation noch keine Veränderung erlebt? Der Wandel hat viele Gesichter: eine strategische Neuausrichtung, eine neue Führung oder neue Strukturen und (agile) Methoden. Und? Ist es zu einer spürbaren Veränderung Ihres Arbeitsumfeldes gekommen? Ein gelungener Veränderungsprozess ist selten und ein Balanceakt auf vielen unterschiedlichen Ebenen.

Das WAS der Veränderung ist schlicht der Wechsel von einem Zustand in einen anderen. Das WIE bewegt sich zwischen Bewahren, “Zerstören” und neu Aufbauen. Machen wir uns aber gegenwärtig, dass im Zentrum die Menschen der Organisation mit ihren Erfahrungen und Emotionen stehen! Den wirklichen Bedarf an Veränderung zu ermitteln und die Menschen in der Organisation zu beteiligen erzeugt die Komplexität, die Veränderungsmanagement zu einer so großen Herausforderung werden lässt.
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Veränderung ist kein Selbstzweck.

Unterschiede von Projekt- und Veränderungsmanagement

Projektmanagement beschäftigt sich mit dem Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschließen von Projekten. Es geht darum, Anforderungen verschiedener Stakeholder aufzunehmen, diese umzusetzen und auftretende Risiken und Störungen zu managen. Klassischerweise bewegt sich das Management eines solchen Projekts im magischen Dreieck der Größen Zeit, Kosten und Inhalt bzw. Umfang. Wie aber verhält es sich bei Veränderungen?

Auch das Veränderungsmanagement (engl. Change Management) lässt sich wie ein Projekt behandeln. Die Komplexität ist aber deutlich höher. Ist doch der Inhalt eines solchen Projekts die Veränderung der Strukturen, Prozesse und des Verhaltens der Menschen unternehmensweit.

In einem Projekt geht es um Themen, Ziele, Meilensteine und Termine. Für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement kommen weitere Ebenen hinzu. Das Leiten, Führen und Begleiten von Menschen innerhalb eines Veränderungsprozesses führt zu zusätzlichen Anforderungen und erfordert vom Durchführenden andere, erweiterte Kompetenzen als im klassischen Projektmanagement.

Systemisches Coaching und Veränderungsmanagement

Veränderung in Organisationen bedeutet Veränderung von Menschen. Wie bringe ich Mitarbeitende dazu, ihr Verhalten zu ändern? Wie gehe ich mit Widerstand um? Ein Beispiel für diese erweiterten Kompetenzen, die von einem Projektmanager in der Regel nicht erwartet werden, ist das systemische Coaching. Es möge beispielhaft für viele Ansätze stehen, den Menschen in den Mittelpunkt der Beratung zu stellen. Doch worum geht es überhaupt?

Klar ist, dass die Methoden des klassischen Projektmanagements zu kurz greifen und andere, erweiterte, Kompetenzen der Durchführenden erforderlich sind. Eine Betrachtung des systemische Coachings zeigt die Bandbreite der Herausforderung auf. Als Themen des systemischen Coachings kommen grundsätzlich Kontexte in Betracht, mit denen sich Klientinnen und Klienten ratsuchend an beratende Personen wenden.

Veränderungen in einer Organisation führen bei den Beteiligten zwangsläufig zu einer intensiven Auseinandersetzung mit ihrer Position, ihrer Rolle und ihren Kompetenzen. Das erzeugt Emotionen und im Zweifel auch Widerstand. Wie lässt sich der Umgang mit diesen Themen wertschätzend gestalten? Es bedarf hierbei mehr als einer Fachberatung, die auf kontextbasierter Expertise und der Vermittlung von Fachwissen basiert.

Die systemische Haltung im Veränderungsmanagement

Systemisches Coaching ist mehr Prozessberatung im Sinne einer methodischen Gestaltung von Beratungssituationen. Sie ist grundsätzlich als Alternative zu einer klassischen und direktiven Beratung zu verstehen. Das Eingehen auf Belastungssituationen, die Unterstützung bei der Reflektion des eigenen Handelns oder der Umgang mit Konflikten im Team erfordern ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und einen gut gefüllten Koffer mit methodischen Grundlagen.

Wir wollen weniger auf die durchaus berechtigte Kritik hinaus als vielmehr auf die Haltung, die hinter dem systemischen Ansatz steht. Ist sie doch aus unserer Sicht einer der Schlüssel zu einer erfolgreichen Veränderung. Die Stärke des Ansatzes besteht nämlich in dem Fokus auf den Stärken und Kompetenzen des zu beratenden Systems und dem Ansatz der Neutralität.

Die Neutralität gegenüber System, Beziehungen und Verhalten, potentiellen Lösungen und der Veränderung selbst sorgt automatisch dafür, dass man sich als Berater:in immer verantwortungsvoll zwischen dem Bewahren bestehender Strukturen und dem Zerstören und Neu-Aufbauen von Strukturen bewegt. Eine Veränderung wird so nie zu einem Selbstzweck. Etwas, dass viele Beratungsunternehmen mit festen Konzepten leider jedoch in das Zentrum ihrer Arbeit stellen.
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Veränderungsmanagement: Definition und Annäherung

Kennen Sie Aussagen, wie “Wir müssen unsere Organisation zukunftsfähig machen!”? Aber was bedeutet das? Wie lässt sich denn der wirkliche Veränderungsbedarf erkennen? Was bedeutet denn dann Veränderung? Wie tief soll die Veränderung gehen? Wir wollen uns dem im Folgenden annähern:

Was aber ist eigentlich Veränderung?
Eine Definition.

In seiner grundsätzlichen Bedeutung ist Veränderung definiert als der Wechsel von einem (alten) Zustand in einen anderen (neuen) oder auch das Resultat davon.

Definition: Veränderungsmanagement als Kulturwandel

Wie ist dann Veränderungsmanagement definiert? Zwei unterschiedliche Ansätze finden sich in der Literatur. Veränderungsmanagement umfasst alle Aktivitäten, Maßnahmen und Aufgaben, die eine weitreichende Veränderung in einer Organisation bewirken sollen.

Eine andere Definition legt den Schwerpunkt auf das Leiten, Führen und Begleiten von Menschen in Veränderungsprozessen bei Organisationen unter Einsatz von sozialen, emotionalen und systemischen Kompetenzen zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systemen, Prozesse und Verhaltensweisen.

In Bezug auf die oben formulierten Fragen bedeutet das eine hohe Komplexität für einen solchen Veränderungsprozess. Was sind die Voraussetzungen für das Management von Veränderung? Zu Beginn stehen gute Kenntnisse der Aufbau- und Ablauf-Organisation, sowie ein Verständnis der Beteiligten und Betroffenen der Veränderung.

Die Rolle von Führung im Veränderungsmanagement

Dem Thema Führung kommt dabei eine zentrale Bedeutung zu. Unabhängig davon, ob man Führungskraft ist - oder Berater:in. Weniger als “Verordner” als vielmehr als Vorbild, dass Werte vorlebt, Vertrauen ausstrahlt und ein feines Gespür hat für die Belange und Bedürfnisse der an der Veränderung Beteiligten. Es erfordert Offenheit und Souveränität, sich als solche Führungskraft in einer VUCA-Welt zurechtzufinden und Mitarbeiter:innen glaubwürdig in die Zukunft zu begleiten.

Schon beim Entwickeln von Zielen treffen Stakeholder-Wünsche auf Bedenken und Vorstellungen auf die gelebte Realität in den Teams. Es braucht ebenso ein möglichst klar beschriebenes Ziel der Veränderung, wie ein permanentes Anpassen und Abwägen während der Umsetzung. Menschen fordern ein, mitgenommen und beteiligt zu werden auf dem Weg zwischen dem Bewahren und dem Schaffen von Neuem.
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Veränderung in Organisationen bedeutet Veränderung von Menschen.

Ziele: Veränderungsmanagement ist kein Selbstzweck

Warum ist Veränderungsmanagement wichtig? Was kann man damit erreichen? Unabhängig von konkreten Ergebnissen stärken gelungene Veränderungsprozesse Teams und damit Organisationen. Im Idealfall stärken sie Beziehungen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeiter:innen und sichern dauerhaft das Vertrauen und damit auch das Engagement der Mitarbeitenden.

Umso wichtiger ist es, die Ziele entsprechend auszuwählen. Und das ist gar nicht so einfach. Hinter der beispielhaften Aussage “wir müssen die Organisation zukunftsfähig machen” stehen jeweils individuelle Bedürfnisse der Organisation. Entsprechend individuell sind auch die Ziele: geht es um interne Veränderungen oder geht es um Anpassungen, z.B. an das (Markt-) Umfeld?

Es geht um die Menschen!

Auf einer weiteren Ebene geht um die Menschen im Unternehmen. Viele Veränderungsprozesse scheitern, weil sie in der Theorie zwar innovativ sind, externe Berater:innen für viel Geld den organisatorischen Prozess begleitet haben, neue Strukturen und Prozesse geschaffen wurden - aber es nicht gelingt, die Menschen in der Organisation zu überzeugen oder sie zu motivieren, den Wechsel mitzugestalten.
"Veränderung ist kein Selbstzweck. Dementsprechend schwer ist es, den Rahmen einer Veränderung zu bestimmen, Ziele zu definieren und einen Umsetzungsplan zu entwerfen. Modelle für Veränderungsmanagement können dabei helfen!"
Lorenz Johnsen
Organisationsentwickler bei leanovate

Veränderungsmanagement: Modelle für den Wandel

Der Prozess der Veränderung folgt grundsätzlichen Mustern, an denen sich das Veränderungsmanagement orientieren sollte. Mithilfe dieser Veränderungsmodelle können Muster in strukturierte Abläufe übersetzt werden. Veränderung und ihr Ablauf sind historisch immer wieder Gegenstand von Forschungen und hat zahlreiche Vordenker veranlasst, den Prozess und die Phasen im Veränderungsmanagement in Modellen darzustellen. Wir stellen Ihnen zwei dieser Modelle für Veränderungsmanagement beispielhaft mal genauer vor.

3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Sicherlich das älteste der Modelle zu Veränderungsprozessen in Gruppen und Organisationen stammt von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947. Für den deutschen Sozialpsychologen und Mitbegründer der Organisationsentwicklung Lewin war es unwahrscheinlich, dass ein Individuum den Wandel allein vollziehen würde. Er setzte für proaktives Veränderungsmanagement daher auf den Veränderungsprozess in der Gruppe.

Sein Modell der Veränderung basiert auf der Annahme, dass in Gruppen immer zwei unterschiedliche Kraftfelder wirken. Diese Kraftfelder fördern entweder den Erhalt des Status Quo oder sie provozieren Veränderungen. In seinem Modell treten Veränderungen immer in drei Phasen auf:

1. Auflockern (engl. Unfreezing)

Die Vorbereitung einer Veränderung, in der die drängenden Kräfte überhand gewinnen: Pläne werden geteilt, die Beteiligten werden einbezogen und erhalten Zeit, sich auf die Veränderung vorzubereiten. Ein Veränderungsbewusstsein wird initiiert und Motivation entsteht.

 

2. Hinüberleiten (engl. Moving)

Der Status Quo wird verlassen. Änderungen werden durchgeführt, Neues wird ausprobiert und die Beteiligten werden auf dem Weg in das Neue geleitet. Dies geschieht durch Verantwortungsübernahme, Training und Überwachung des Prozesses.

 

3. Verfestigen (engl. Freezing)

Die letzte Phase dient der Um- und Eingewöhnung an die neue Situation. Es wird überwacht und kontrolliert, ob die Implementierung der neuen Strukturen stabil funktionieren kann und ein neues Gleichgewicht der Kräfte hergestellt wurde.

 

8-Stufen-Modell von Kotter

Die Weiterentwicklung des Modells von Lewin basiert auf den Forschungen des Professors an der Harvard Business School zu Veränderungen in Organisationen. Da viele Umgestaltungen schon in der Anfangsphase scheitern, legte er bei seinem Modell des Veränderungsmanagements einen Schwerpunkt auf die Anfangsphase. So liegen vier seiner acht Stufen in der Auflockern-Phase des Modells von Lewin.

Ein weiterer Aspekt der Weiterentwicklung besteht darin, dass sich Lewins Modell rein auf die individuelle Organisation bezieht, während Kotters Modell die Beziehungen zwischen Organisationen und deren Umwelt mit einbezieht. Laut Kotters Theorie müssen folgende Stufen sequentiell durchlaufen werden, um das Fehlschlagen der Veränderung und häufige Fehler zu verhindern:

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen (engl. Create a sense of urgency)

Unter den Führungskräften und den Mitarbeitenden wird ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung geschaffen. Dazu gehört die realistische Analyse der  Markt- und Wettbewerbssituation sowie das Erkennen und Sichtbar machen potenzieller Krisen und Chancen.

2. Aufbauen einer Führungskoalition (engl. Build a guiding coalition)

Es erfolgt der Aufbau des Führungsteams, das repräsentativ für die Organisation mit ihrer Expertise, Reputation und Führungskompetenzen steht. Wichtig ist zudem, dass neben den gemeinsamen Zielen im Team gegenseitiges Vertrauen aufgebaut wird.

3. Entwickeln einer Vision und Strategie (engl. Develop a vision and strategy)

Das formierte Führungsteam erarbeitet eine Vision der Veränderung. Diese bietet idealerweise ein gemeinsames Verständnis über die Richtung der Veränderungen, unterstützt die Koordination und motiviert die Mitarbeitenden. Darauf aufbauend wird die Strategie für die Umsetzung ausgearbeitet.

4. Kommunizieren der Veränderungsvision (engl. Communicate the change vision)

Ziel dieser Phase ist es, die Mitarbeiter:innen von der Vision zu überzeugen. Diese sollte laut Kotter möglichst einfach, bildhaft, über verschiedene Kanäle und wiederholt an die Mitarbeitenden vermittelt werden.

5. Befähigen der Mitarbeitenden auf breiter Basis (engl. Empower broad-based action)

Die behindernden und erschwerenden Faktoren werden identifiziert und die Mitarbeiter:innen bevollmächtigt und unterstützt, diese zu adressieren und zu lösen. 

6. Schaffen schneller Erfolge (engl. Generate short-term wins)

Schnell sichtbare und eindeutige Erfolge sind laut Kotter notwendig, um die Glaubwürdigkeit des eingeleiteten Prozesses zu bestätigen. Der Nachweis ist  notwendig, da organisationale Veränderungen in der Regel langwierig sind und der Prozess dadurch positiv bestärkt wird.

7. Konsolidieren der erzielten Erfolge und Einleiten weiterer Veränderungen (engl. Consolidate gains and produce more change)

Die erreichten Ziele und Erfolge müssen gesichert werden und sorgen für weitere Veränderung, die sich damit besser kanalisieren und angehen lassen. Kotter warnt davor, eine Weiterentwicklung durch das zu frühe Verkünden des Endes auszubremsen.

8. Verankern der neuen Ansätze in der Kultur (engl. Anchor new approaches in the corporate culture)

Erst, wenn dies erfolgt ist, kann von einem Erfolg des Veränderungsprozess und Veränderungsmanagements gesprochen werden. Ziel ist es, die Teile der Unternehmenskultur loszulassen, die sich als nicht mit der Vision zu vereinbaren erwiesen haben und neue Werte zu integrieren.  
Im Vergleich zu Lewins Modell bezieht Kotter den Druck der sich mittlerweile ständig verändernden Wirtschaftswelt mit ein. Notwendig wurde dies aus Kotters Sicht, da das Wirtschaftsumfeld zu Lewins Zeiten eher statisch war. Ein Umstand, der vor dem Hintergrund global agierender Märkte in einem durch VUCA geprägten Umfeld aber eine zentrale Bedeutung einnimmt.

Wir sind Ihre Begleiter:innen
auf dem Weg der Veränderung.

Veränderungsmanagement-Phasen: Prozess in mehreren Schritten

Eines ist den beschriebenen Modellen und ihren Weiterentwicklungen gemeinsam: es ist ein mehrschrittiger Prozess, der sich aber immer an den drei Veränderungsprozess-Phasen orientiert, die Kurt Lewin im Jahr 1947 beschrieben hat. So lassen sich die Schritte im Veränderungsmanagement immer den ursprünglichen drei Phasen des Veränderungsprozesses zuordnen - ebenso auch die 8 Stufen im Modell von Kotter.

Weiterentwicklung der Modelle

Die wirkliche Innovation besteht in der Weiterentwicklung des thematischen Fokus’ über die Zeit. Lewin bezog sich auf eine rein Organisations-interne Sicht während Kotter die Relevanz des wirtschaftlichen Umfelds mit in seine Betrachtung einbezog. Das wird auch mit weiteren Modellen fortgeführt. So setzt beispielsweise das Fünf Phasen Modell von Krüger seinen Fokus auf die Flexibilität bei der Anpassung an die jeweilige Situation innerhalb der verschiedenen Phasen des Veränderungsprozesses. Das Modell erfährt sozusagen sein eigenes Veränderungsmanagement.

Klingt komplex? Ist es auch.

Daher ist es für erfolgreiches Veränderungsmanagement hilfreich, sich erfahrene Begleitung hinzu zu holen.

Veränderungsmanagement: Mit leanovate an Ihrer Seite zum Erfolg

Oft fragen uns Menschen “Wann ist das mit der Veränderung wieder vorbei?”. Doch so einfach ist es nicht. Veränderung ist - wie in diesem Artikel dargelegt - ein Prozess. Neben Zielen und Meilensteinen ist es eben auch die Veränderung von Menschen selbst. Und die gelingt am Besten, wenn Sie auf diesem Weg nicht alleine sind.

Wir sind Ihre Begleiter auf dem Weg der Veränderung. In einem festen methodischen Rahmen begleiten wir Ihre Organisation in der ganz individuellen Veränderung. Von der Auftragsklärung und dem Elizitieren der Zielstellung der Veränderung über die Definition klarer, messbarer Ziele.

Doch während andere viele Consultingunternehmen diese grundsätzlichen Muster als Blaupause eines Umsetzungsplans gebrauchen, den sie dann auf alle Organisationen gleichermaßen anwenden, haben Sie mit leanovate einen Partner an der Seite, der Betroffene zu Beteiligten macht und Veränderung als individuellen Ansatz gestaltet.

Wir lassen Sie also nicht auf der Hälfte des Weges im Regen stehen, sondern betrachten Ihre Organisation ganzheitlich. Und ebenso Ihren individuellen Veränderungsprozess selbst: Vom Projektmanagement-Teil des Veränderungsprozesses bis zu den Prozess-relevanten Themen sind wir für Ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden da - in der jeweiligen Rolle, die Ihr Unternehmen gerade benötigt: Ob als Projekt- oder Produktmanager:in, Expert:in für Prozesse und auch als erfahrene Organisationsentwickler:innen und systemische Berater:innen.

Mit dem Methodenkoffer des systemischen Coachings und der Beratung bleiben wir in unserer Haltung neutral: vom wertschätzenden Umgang mit dem Bewahren des Bestehenden bis hin zum Umgang mit Widerstand und dem Aufbau des Neuen begleiten wir Veränderungen Ihrer Organisation. Ihr Veränderungsmanagement profitiert von unserem neutralen professionellen Blick!

Buchen Sie per Mail ein unverbindliches Vorgespräch und wir schauen uns gemeinsam Ihren Weg der Veränderung an:

Lorenz Johnsen

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