Veränderungsmanagement:
Alle reden von Veränderung - aber wie lässt sie sich orchestrieren?

Wer hat in seiner Organisation noch keine Veränderung erlebt? Der Wandel hat viele Gesichter: eine strategische Neuausrichtung, eine neue Führung oder neue Strukturen und (agile) Methoden. Und? Ist es zu einer spürbaren Veränderung Ihres Arbeitsumfeldes gekommen? Ein gelungener Veränderungsprozess ist selten und ein Balanceakt auf vielen unterschiedlichen Ebenen.

Das WAS der Veränderung ist schlicht der Wechsel von einem Zustand in einen anderen. Das WIE bewegt sich zwischen Bewahren, “Zerstören” und neu Aufbauen. Machen wir uns aber gegenwärtig, dass im Zentrum die Menschen der Organisation mit ihren Erfahrungen und Emotionen stehen! Den wirklichen Bedarf an Veränderung zu ermitteln und die Menschen in der Organisation zu beteiligen erzeugt die Komplexität, die Veränderungsmanagement zu einer so großen Herausforderung werden lässt.

Projektmanagement beschäftigt sich mit dem Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschließen von Projekten. Es geht darum, Anforderungen verschiedener Stakeholder aufzunehmen, diese umzusetzen und auftretende Risiken und Störungen zu managen. Klassischerweise bewegt sich das Management eines solchen Projekts im magischen Dreieck der Größen Zeit, Kosten und Inhalt bzw. Umfang. Wie aber verhält es sich bei Veränderungen?

Auch das Veränderungsmanagement (engl. Change Management) lässt sich wie ein Projekt behandeln. Die Komplexität ist aber deutlich höher. Ist doch der Inhalt eines solchen Projekts die Veränderung der Strukturen, Prozesse und des Verhaltens der Menschen unternehmensweit.

In einem Projekt geht es um Themen, Ziele, Meilensteine und Termine. Für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement kommen weitere Ebenen hinzu. Das Leiten, Führen und Begleiten von Menschen innerhalb eines Veränderungsprozesses führt zu zusätzlichen Anforderungen und erfordert vom Durchführenden andere, erweiterte Kompetenzen als im klassischen Projektmanagement.

Veränderung in Organisationen bedeutet Veränderung von Menschen. Wie bringe ich Mitarbeitende dazu, ihr Verhalten zu ändern? Wie gehe ich mit Widerstand um? Ein Beispiel für diese erweiterten Kompetenzen, die von einem Projektmanager in der Regel nicht erwartet werden, ist das systemische Coaching. Es möge beispielhaft für viele Ansätze stehen, den Menschen in den Mittelpunkt der Beratung zu stellen. Doch worum geht es überhaupt?

Klar ist, dass die Methoden des klassischen Projektmanagements zu kurz greifen und andere, erweiterte, Kompetenzen der Durchführenden erforderlich sind. Eine Betrachtung des systemische Coachings zeigt die Bandbreite der Herausforderung auf. Als Themen des systemischen Coachings kommen grundsätzlich Kontexte in Betracht, mit denen sich Klientinnen und Klienten ratsuchend an beratende Personen wenden.

Veränderungen in einer Organisation führen bei den Beteiligten zwangsläufig zu einer intensiven Auseinandersetzung mit ihrer Position, ihrer Rolle und ihren Kompetenzen. Das erzeugt Emotionen und im Zweifel auch Widerstand. Wie lässt sich der Umgang mit diesen Themen wertschätzend gestalten? Es bedarf hierbei mehr als einer Fachberatung, die auf kontextbasierter Expertise und der Vermittlung von Fachwissen basiert.

Wie ist dann Veränderungsmanagement definiert? Zwei unterschiedliche Ansätze finden sich in der Literatur. Veränderungsmanagement umfasst alle Aktivitäten, Maßnahmen und Aufgaben, die eine weitreichende Veränderung in einer Organisation bewirken sollen.

Eine andere Definition legt den Schwerpunkt auf das Leiten, Führen und Begleiten von Menschen in Veränderungsprozessen bei Organisationen unter Einsatz von sozialen, emotionalen und systemischen Kompetenzen zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systemen, Prozesse und Verhaltensweisen.

In Bezug auf die oben formulierten Fragen bedeutet das eine hohe Komplexität für einen solchen Veränderungsprozess. Was sind die Voraussetzungen für das Management von Veränderung? Zu Beginn stehen gute Kenntnisse der Aufbau- und Ablauf-Organisation, sowie ein Verständnis der Beteiligten und Betroffenen der Veränderung.

Dem Thema Führung kommt dabei eine zentrale Bedeutung zu. Unabhängig davon, ob man Führungskraft ist - oder Berater:in. Weniger als “Verordner” als vielmehr als Vorbild, dass Werte vorlebt, Vertrauen ausstrahlt und ein feines Gespür hat für die Belange und Bedürfnisse der an der Veränderung Beteiligten. Es erfordert Offenheit und Souveränität, sich als solche Führungskraft in einer VUCA-Welt zurechtzufinden und Mitarbeiter:innen glaubwürdig in die Zukunft zu begleiten.

Schon beim Entwickeln von Zielen treffen Stakeholder-Wünsche auf Bedenken und Vorstellungen auf die gelebte Realität in den Teams. Es braucht ebenso ein möglichst klar beschriebenes Ziel der Veränderung, wie ein permanentes Anpassen und Abwägen während der Umsetzung. Menschen fordern ein, mitgenommen und beteiligt zu werden auf dem Weg zwischen dem Bewahren und dem Schaffen von Neuem.

Warum ist Veränderungsmanagement wichtig? Was kann man damit erreichen? Unabhängig von konkreten Ergebnissen stärken gelungene Veränderungsprozesse Teams und damit Organisationen. Im Idealfall stärken sie Beziehungen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeiter:innen und sichern dauerhaft das Vertrauen und damit auch das Engagement der Mitarbeitenden.

Umso wichtiger ist es, die Ziele entsprechend auszuwählen. Und das ist gar nicht so einfach. Hinter der beispielhaften Aussage “wir müssen die Organisation zukunftsfähig machen” stehen jeweils individuelle Bedürfnisse der Organisation. Entsprechend individuell sind auch die Ziele: geht es um interne Veränderungen oder geht es um Anpassungen, z.B. an das (Markt-) Umfeld?

Der Prozess der Veränderung folgt grundsätzlichen Mustern, an denen sich das Veränderungsmanagement orientieren sollte. Mithilfe dieser Veränderungsmodelle können Muster in strukturierte Abläufe übersetzt werden. Veränderung und ihr Ablauf sind historisch immer wieder Gegenstand von Forschungen und hat zahlreiche Vordenker veranlasst, den Prozess und die Phasen im Veränderungsmanagement in Modellen darzustellen. Wir stellen Ihnen zwei dieser Modelle für Veränderungsmanagement beispielhaft mal genauer vor.

Sicherlich das älteste der Modelle zu Veränderungsprozessen in Gruppen und Organisationen stammt von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947. Für den deutschen Sozialpsychologen und Mitbegründer der Organisationsentwicklung Lewin war es unwahrscheinlich, dass ein Individuum den Wandel allein vollziehen würde. Er setzte für proaktives Veränderungsmanagement daher auf den Veränderungsprozess in der Gruppe.

Sein Modell der Veränderung basiert auf der Annahme, dass in Gruppen immer zwei unterschiedliche Kraftfelder wirken. Diese Kraftfelder fördern entweder den Erhalt des Status Quo oder sie provozieren Veränderungen. In seinem Modell treten Veränderungen immer in drei Phasen auf:

Die Weiterentwicklung des Modells von Lewin basiert auf den Forschungen des Professors an der Harvard Business School zu Veränderungen in Organisationen. Da viele Umgestaltungen schon in der Anfangsphase scheitern, legte er bei seinem Modell des Veränderungsmanagements einen Schwerpunkt auf die Anfangsphase. So liegen vier seiner acht Stufen in der Auflockern-Phase des Modells von Lewin.

Ein weiterer Aspekt der Weiterentwicklung besteht darin, dass sich Lewins Modell rein auf die individuelle Organisation bezieht, während Kotters Modell die Beziehungen zwischen Organisationen und deren Umwelt mit einbezieht. Laut Kotters Theorie müssen folgende Stufen sequentiell durchlaufen werden, um das Fehlschlagen der Veränderung und häufige Fehler zu verhindern:

Unter den Führungskräften und den Mitarbeitenden wird ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung geschaffen. Dazu gehört die realistische Analyse der  Markt- und Wettbewerbssituation sowie das Erkennen und Sichtbar machen potenzieller Krisen und Chancen.

Es erfolgt der Aufbau des Führungsteams, das repräsentativ für die Organisation mit ihrer Expertise, Reputation und Führungskompetenzen steht. Wichtig ist zudem, dass neben den gemeinsamen Zielen im Team gegenseitiges Vertrauen aufgebaut wird.

Das formierte Führungsteam erarbeitet eine Vision der Veränderung. Diese bietet idealerweise ein gemeinsames Verständnis über die Richtung der Veränderungen, unterstützt die Koordination und motiviert die Mitarbeitenden. Darauf aufbauend wird die Strategie für die Umsetzung ausgearbeitet.

Ziel dieser Phase ist es, die Mitarbeiter:innen von der Vision zu überzeugen. Diese sollte laut Kotter möglichst einfach, bildhaft, über verschiedene Kanäle und wiederholt an die Mitarbeitenden vermittelt werden.

Die behindernden und erschwerenden Faktoren werden identifiziert und die Mitarbeiter:innen bevollmächtigt und unterstützt, diese zu adressieren und zu lösen. 

Schnell sichtbare und eindeutige Erfolge sind laut Kotter notwendig, um die Glaubwürdigkeit des eingeleiteten Prozesses zu bestätigen. Der Nachweis ist  notwendig, da organisationale Veränderungen in der Regel langwierig sind und der Prozess dadurch positiv bestärkt wird.

Die erreichten Ziele und Erfolge müssen gesichert werden und sorgen für weitere Veränderung, die sich damit besser kanalisieren und angehen lassen. Kotter warnt davor, eine Weiterentwicklung durch das zu frühe Verkünden des Endes auszubremsen.

Erst, wenn dies erfolgt ist, kann von einem Erfolg des Veränderungsprozess und Veränderungsmanagements gesprochen werden. Ziel ist es, die Teile der Unternehmenskultur loszulassen, die sich als nicht mit der Vision zu vereinbaren erwiesen haben und neue Werte zu integrieren.  

Im Vergleich zu Lewins Modell bezieht Kotter den Druck der sich mittlerweile ständig verändernden Wirtschaftswelt mit ein. Notwendig wurde dies aus Kotters Sicht, da das Wirtschaftsumfeld zu Lewins Zeiten eher statisch war. Ein Umstand, der vor dem Hintergrund global agierender Märkte in einem durch VUCA geprägten Umfeld aber eine zentrale Bedeutung einnimmt.

Eines ist den beschriebenen Modellen und ihren Weiterentwicklungen gemeinsam: es ist ein mehrschrittiger Prozess, der sich aber immer an den drei Veränderungsprozess-Phasen orientiert, die Kurt Lewin im Jahr 1947 beschrieben hat. So lassen sich die Schritte im Veränderungsmanagement immer den ursprünglichen drei Phasen des Veränderungsprozesses zuordnen - ebenso auch die 8 Stufen im Modell von Kotter.

Die wirkliche Innovation besteht in der Weiterentwicklung des thematischen Fokus’ über die Zeit. Lewin bezog sich auf eine rein Organisations-interne Sicht während Kotter die Relevanz des wirtschaftlichen Umfelds mit in seine Betrachtung einbezog. Das wird auch mit weiteren Modellen fortgeführt. So setzt beispielsweise das Fünf Phasen Modell von Krüger seinen Fokus auf die Flexibilität bei der Anpassung an die jeweilige Situation innerhalb der verschiedenen Phasen des Veränderungsprozesses. Das Modell erfährt sozusagen sein eigenes Veränderungsmanagement.

Oft fragen uns Menschen “Wann ist das mit der Veränderung wieder vorbei?”. Doch so einfach ist es nicht. Veränderung ist - wie in diesem Artikel dargelegt - ein Prozess. Neben Zielen und Meilensteinen ist es eben auch die Veränderung von Menschen selbst. Und die gelingt am Besten, wenn Sie auf diesem Weg nicht alleine sind.

Wir sind Ihre Begleiter auf dem Weg der Veränderung. In einem festen methodischen Rahmen begleiten wir Ihre Organisation in der ganz individuellen Veränderung. Von der Auftragsklärung und dem Elizitieren der Zielstellung der Veränderung über die Definition klarer, messbarer Ziele.

Doch während andere viele Consultingunternehmen diese grundsätzlichen Muster als Blaupause eines Umsetzungsplans gebrauchen, den sie dann auf alle Organisationen gleichermaßen anwenden, haben Sie mit leanovate einen Partner an der Seite, der Betroffene zu Beteiligten macht und Veränderung als individuellen Ansatz gestaltet.

Wir lassen Sie also nicht auf der Hälfte des Weges im Regen stehen, sondern betrachten Ihre Organisation ganzheitlich. Und ebenso Ihren individuellen Veränderungsprozess selbst: Vom Projektmanagement-Teil des Veränderungsprozesses bis zu den Prozess-relevanten Themen sind wir für Ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden da - in der jeweiligen Rolle, die Ihr Unternehmen gerade benötigt: Ob als Projekt- oder Produktmanager:in, Expert:in für Prozesse und auch als erfahrene Organisationsentwickler:innen und systemische Berater:innen.

Mit dem Methodenkoffer des systemischen Coachings und der Beratung bleiben wir in unserer Haltung neutral: vom wertschätzenden Umgang mit dem Bewahren des Bestehenden bis hin zum Umgang mit Widerstand und dem Aufbau des Neuen begleiten wir Veränderungen Ihrer Organisation. Ihr Veränderungsmanagement profitiert von unserem neutralen professionellen Blick!

Buchen Sie per Mail ein unverbindliches Vorgespräch und wir schauen uns gemeinsam Ihren Weg der Veränderung an: