Warum agiles Vorgehen beim Management scheitert - quot erat demonstrandum

Menschen stehen morgens auf und engagieren sich für Dinge die zu ihrem Glück beitragen. Treiber sind oft die persönlichen Werte oder Visionen – bewusst oder unbewusst. Die Erfüllung dieser Werte oder Visionen bewegt Menschen auch dazu über ihre Grenzen weit hinaus zu gehen. Es geht selten wirklich nur um das liebe Geld - oft nur ein Vehikel für die Erfüllung von Werten wie z.B. Anerkennung, Sicherheit oder Freiheit. Diese individuellen Werte sind also Motor unserer Aktivitäten.
Auch die agile Welt basiert auf bestimmten Werten, wie zum Beispiel Transparenz, Commitment, Vertrauen, Respekt etc.. Und diese Werte gelten in allen Dimensionen, von links nach rechts, oben nach unten und umgekehrt – auch vom Chef in Richtung Mitarbeiter und vom Unternehmen in Richtung Kunden.
Hält man sich bewährte Werte-Landkarten vor Augen, dann erkennt man, dass Manager beim Einstieg in die agile Welt sich insbesondere von Werten aus der Rubrik der Durchsetzung verabschieden müssen. Dazu gehören „Macht“, „Autorität“, „Siegen“ „Dominanz“ etc., denn diese Werte haben etwas mit dem Verlassen der Interaktion auf Augenhöhe zu tun, da dabei z.B. Respekt und Vertrauen verletzt werden. Gleichzeitig sind dies Werte, die besonders häufig unsere heutigen Führungskräfte antreiben.
Das ist ein klarer Konflikt zwischen „gängigen“ Führungskräften unserer Zeit und dem was ein hilfreicher Rahmen für eine agile Unternehmenswelt ist. Deutlich wird hierbei besonders, dass Scrum, Kanban und andere Methoden nicht durch ihre Mechanik erfolgreich sind, sondern dass es sich um ein übergreifendes Unternehmenskonzept bzw. Unternehmenskultur handelt. Dieses lautet nicht: „arbeite und handle agil“, sondern „denke und fühle agil“, denn dann folgt das Handeln von alleine. Der Wechsel findet auf einer ganz anderen Ebene statt, als aus meiner Erfahrung einige Unternehmen zunächst annehmen. Oft wird aber eine Scrum-Schulung für die Mitarbeiter gebucht, dann soll der Output wachsen, obwohl vorher die Intransparenz eigentliche Quelle der Unmuts war.
Bei einem Start in die agile Welt startet folglich keine neue Projektmanagement-Methode, sondern ein Change-Projekt, von dem jeder, ausnahmslos jeder, Mitarbeiter betroffen ist. Die Führung ändert sich genau so wie auch das Umsetzungsvorgehen, idealerweise ist die Führung sogar einen Schritt voraus.

Hier ist also endlich der Stoff aus dem die Entscheidungen für oder wider agil gemacht werden!

Wenn alle Manager und Schlüsselpersonen sich eingeschworen haben auf

• Transparenz in alle Richtungen
• Kommunikation auf Augenhöhe
• Übergabe und Annahme von Verantwortung

dann sind alle Ampeln grün geschaltet.
Wenn Einzelne noch denken:

• Wieso sollte ich als Chef transparent sein?
• Was heißt denn Commitment von mir an die Mitarbeiter?
• Ich kann doch immer noch eingreifen ...
• Ja, Ausnahmen wird es schon noch geben.
• Zielvorgaben mache ich!

dann ist die Überzeugung nicht ausreichend vorhanden und der erste Schritt ist es, an genau dieser Stelle zu arbeiten, bevor „die Teams geschult werden“. Das sind auch die Situationen in denen sich ein Coaching der Manager durch Profis besonders anbietet, um parat zu stehen für kritisches Feedback, was von Mitarbeitern nicht kommen kann.
Sonst kommen am Ende Manager fundiert zu der Entscheidung, „Schluß zu machen mit allen agilen Bestrebungen, denn es passt einfach nicht zu den Werten von wichtigen Mitarbeitern, und so stark können (wollen) wir uns nicht ändern.“
Das ist ein spannendes und erfolgsentscheidendes Feld, in das ich empfehle mit Teams, Führungskräften und Managern einzutauchen – als Vortrag oder Workshop. So kann jeder für sich Klarheit zu schaffen: „Wo will ich überhaupt hin? Was will ich zulassen und kann ich das?“ Diese Antworten sind wesentlich für den Erfolg. Wenn die Führungskraft bewusst oder unbewusst andere Werte verfolgt, wird kein Change-Projekt erfolgreich.